画布|商业模式画布：商业模式创新路径( 三 ) 画布|路径|商业模式创新|指标

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还有很多在电商的领域，也是通过订阅的方式来进行销售的；比如很多男士需要经常购买衬衫，有些电商公司就告诉这些用户，你一年比如说你出1000块到2000块，我每个季度帮你寄2-3件当季最适合的新款衬衫。
你提供一篮子的服务，用户支付一次，他享受了更物超所值的服务的内容和产品，这又是在定价的方式所带来的一些变化——想想你的产品能不能够把一些产品做一些打包，或者能够给用户提供一整套的消费的方式；用户在这个过程当中，心里觉得他得到了很多，但其实他可能并没有这么多的消耗，相反你可以获得更多的收益。
其实自助餐就是最基础的一篮子定价，你定了一个自助餐的价格，但其实用户消费不了这么多，他会觉得看了这么多的商品、这么多的实物，他会觉得物超所值——这就是订阅的方式带来的新的价值。
商业模式的过程当中，我们还有一个叫做定价的方式；我们过去经常是企业来定价，但是我们在现实的操作过程当中也有一种创新的方式；我们让用户来定价，定价权交给用户；你觉得值多少钱，我们就用多少钱的成本交付给你。
比如像拍卖这种商业模式，都是通过用户定价的方式来操作；当然，通过定价的商业模式获取价值的商业模式还有很多创新，比如说有一个非常经典的商业模式，我们叫剃刀模式。
四、剃刀模式剃刀模式最早的使用其实是来自于我们对于一种咖啡的模式的确定，这种咖啡其实叫做雀巢咖啡；雀巢咖啡的发展的历程的过程当中，他们有一件非常重要的产品，叫做胶囊咖啡。
胶囊咖啡其实是最早诞生在20世纪70年代，当时为了让更多的消费者能够在家中去品尝到专业的咖啡，雀巢公司投入大量的研发，去研发了一款产品。
这款产品就是一架咖啡机配上了不同的胶囊咖啡，咖啡胶囊可能有美式、卡布奇诺、有摩卡的；你想要喝什么样的咖啡，把胶囊咖啡放到咖啡机器当中，它就会瞬间给你提供一款专业的咖啡，咖啡的品质会很优秀。

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当他们生产出这个产品以后，整个雀巢公司认为这个产品满足了用户的需求，它在创造价值上做得很好这确实是用户想要的东西，所以他们认为这个产品推出市场一定会大卖。
但是这个产品推向市场以后，人们都觉得它非常好，它确实能够满足人们在家中喝到专业咖啡的需求，但它的销量寥寥，他没有为用企业去获取最终的价值。
而最终的原因是，咖啡机的生产耗费了很大的成本，所以这个产品的价格非常高；很多消费者觉得这个东西非常好，但他们觉得我消费不起，因为价格超出我一次要支付的价格；比如这个产品的价格是1000美金，很多消费者觉得说美金买一台机器目前来说对我来说太贵了，所以我很难去支付。
【 画布|商业模式画布：商业模式创新路径】这就出现了一个问题：价值创造非常好，但是我企业没有办法获取我应有的收获、我应有的价值；1989年，雀巢公司把子产品的CEO调换了一个。
因为过去的CEO是产品的创造者，是产品经理来担任CEO；他有很强的产品的思维，但是销售的思维却比较弱；所以1989年，换了欧洲区的销售总监来负责这个产品。
当他经过了长期的调研以后，他发现说产品确实是好产品，但是我们在整个的定价或者在获取价值方面，需要做一些调整和变化和创新，于是他做了一件很微小的调整。
他把整个咖啡机的价格从1000美金降到了500美金，咖啡机的价格大幅度下降，但是他把咖啡胶囊的价格提升了；因为过去，比如说咖啡胶囊是一美金，现在我调整到了三美金，增加了三倍。
这时候，把更改后的价格组合推向市场，用户的感知就完全不一样了；用户会觉得，在这个产品当前的价格下，我在家中去喝到专业的咖啡、使用咖啡机的价值是物超所值的，所以我一定要去购买它。
就是这一个小小的调整，让这一款机器成为了接下来几十年风靡全球的一个咖啡产品，也为雀巢公司带来了极大的收入。
但是因为这是一个组合销售的产品，这个产品它购买了机器以后就要持续的消耗。所以当人们买了咖啡机之后，咖啡胶囊就成为了一个日常持续购买的产品；当人们在买认为单价消费比较低的产品，也就是三美元的一个咖啡胶囊的时候，对于价格的敏感度就完全放下来了；所以他们不断地买这些小小的咖啡胶囊，不断地去消费。