在后面的广告中，科根也强调这一点，他在广告中说：“我们创立哈勃是因为隐形眼镜太贵了。”
哈勃眼镜以每个月33美元的价格给消费者提供日抛型隐形眼镜，大获成功。
3. 虚拟发型屋VS线下染发店大部分在理发店染发的人，都会为染发高昂的价格、来回路上的奔波感到厌倦。
穆拉德夫妇想到，“是否可以为素未谋面的人配制染发剂，然后邮寄给他们，让他们自己在家里染发？”
他们发现，女性通常对现有的选择不满意，美发沙龙对基本色的平均收费为60美元到100美元，而自己在家染发的效果也不好。
基于此， 2010年9月，他们推出了虚拟发型屋，为消费者提供适合他们的染发产品。一开始公司对所有顾客的第一笔订单只收取10美元，很快虚拟发型屋占据了市场。
虚拟发型屋成功的本质在于用美容院染头发价钱的零头，就可以买到类似的产品，并提供送货上门服务。
4. 三爱vs维多利亚的秘密2012年扎克和斯佩克特创办了三爱文胸。
创办这个品牌的初衷来自扎克的购买体验，她说：“没有女人愿意去逛内衣店。在20项的待办清单中，这是排在最后的一项。我宁可收拾洗碗机里的碗碟，也不愿意去内衣店。如果把逛内衣店这事搬到网上，那么会更容易也更方便，女人可以在深夜或者周末上网买文胸，不受时间限制，反正不必去店里了。”
除此之外，三爱的杀手锏是推出半码文胸，经过调研，他们发现有近30%的消费者找不到适合自己的尺码，适合她们的尺码往往在两个尺码之间。
三爱最终能提供近80多个码，是维多利亚的秘密提供的尺码的两倍。大部分其他品牌因为成本太高而忽略了这个市场。
三爱在随后又推出了多种市场策略，最终在维密的市场中撕开了一个裂口。
可以看到，在美国，消费品的市场和中国的情况不太一样，如果说中国是消费升级，美国很可能是消费降级。这里的消费降级，是指相对以前那种花最贵的钱买最好的产品的消费理念，他们逐渐变得更追求性价比，即花适当的钱买够用的产品。
二、巨头的轻蔑，“从看不起到追不上”D2C品牌因为进入了已经存在巨头的领域，面临着巨大的困难。
如果巨头们发现它们的威胁，并施以有效的战术，比如迅速降价和研发新品，那么这些新生的品牌不一定能活到今天。但面对这些新型品牌，它们就像当年柯达面对数码相机那样，没有对对手采取应有的重视，最终酿下大错。
当美元俱乐部的视频在YouTube上走红的时候，吉列的高管们一直认为“但是我们的刀头更好！”。
2015年10月，宝洁的首席财务官乔恩·莫勒和华尔街投资人说：“相较于其他剃须刀竞争者，吉列的产品明显更受消费者的青睐，在贴合性、顺畅性、舒适度和18项其他特性的测试上胜出，包括特别重要的更好的综合剃须体验。”
吉列的刀头更好没有疑问，这一点也几乎没人反对。但消费者并不一定需要更好和更贵的产品，吉列就这样一直抱着“我的产品更好”的想法，看着美元俱乐部渐渐侵蚀自己的市场。
当哈勃逐渐走红的时候，创始团队担心过如果大品牌降价，我们怎么办的问题。毕竟在这个暴利行业，即便大幅降价后，大牌们仍然有很高的利润。
但强生、博士伦等大牌们并没有这么做。
就像一位汇丰银行的华尔街分析师，在给投资人的报告中得出的结论所言：“考虑到隐形眼镜丰厚的利润，我们认为对博士伦、强生、库博光学这三个行业的大玩家来说现在降价不符合他们的利益。”
当虚拟发型屋推出染发剂的时候，创始人们也曾担心欧莱雅、伊卡璐等品牌跟进。
但经过一番研究后，他们认为所有的大型企业不仅通过零售商出售包装好的产品，而且还向美发沙龙提供更优质的专业产品系列。如果欧莱雅提供定制的在家染发品牌，那么很可能会影响美发沙龙业者和造型师的业务，而这一部分业务对欧莱雅的销售额很重要。
最终，这些大牌的确如虚拟美发屋所料，使虚拟美发屋抢占了不小的市场。
作为D2C的最典型代表之一，卡斯珀在推出更便宜的线上床垫时，曾引起了席梦思的注意。席梦思的高管曾发问：卡斯帕是谁？当时所有初创企业的年销售额远远低于市场份额的1%。
下属回应他：“不要担心他们。他们是一群疯子。他们的床垫很烂。人们将在几年内意识到这一点，然后不再购买他们的东西。”

文章插图
“席梦思约50名科学家和技术人员，他们不断测试和开发床垫材料。

稿源：(人人都是产品经理)

【傻大方】网址：/c/112EL5622021.html

标题：转型|万字复盘D2C品牌，从崛起到转型( 二 )