内容|爱奇艺涨价的硬气与软肋( 二 ) 涨价|权游|抖音|视频|爱奇艺

即每当“权游”更新时，订阅人数就攀升，当季内容播放结束后续订人数就下降。

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权游周期：订阅用户状况
精品内容改变了视频的属性，一方面，通过社会话题形成了很强的吸引力，不订阅不观看，可能就没办法参加聚会聊天；而另一方面，视频的对标也从免费夹杂广告的肥皂剧，变成了15美元一张的电影票，收入空间立刻打开。
电视台的变革如此，流媒体其实也如此。比如奈飞早期也是采购电影，然后通过用户点播来赚会员费，虽然干掉了VCD租赁市场，但发展也很快进入瓶颈，而转折点来自于2012年。
奈飞用1亿美元拍下了《纸牌屋》的原著版权，并请来了影帝凯文·史派西出演，精心制作之下，《纸牌屋》第一季便炸裂了，奈飞的全球付费用户同比增长36.5%，达到4143 万。
尝到甜头的奈飞之后决心继续砸钱，到2019年，自制内容占比已经达到40%，会员费也从7.99美元/月一路上涨至15.99美元/月，但用户数却从4000万增长到1.88亿，股价比2012年底也悄然上涨了40多倍。
可以说，网络点播模式诞生了奈飞，而源源不断的爆款自制剧则成就了奈飞。国外网友甚至戏称：每次奈飞一出爆款剧，我就知道它要涨价了。
复盘海外，可以清晰发现，视频网站的议价权和盈利能力，从来不是来自于外购一个大而全的内容库。做爆款、做精品，挺好。而这也是芒果超媒的法宝。

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在长视频领域，爱优腾都无法忽视的一个硬核玩家便是芒果TV。当三大视频网站陷入内容亏损茫然之际，芒果TV这个付费用户不足爱奇艺五分之一的玩家，却在今年前三季度实现了16亿的净利润。
而芒果TV的一枝独秀，要追溯到“电视湘军”奠基人魏文彬的一次顿悟。
1993年，已过不惑之年的魏文彬上任湖南广电一把手，此时的广电还是一个为了给员工发工资，还得去养猪赚钱的清水衙门。上任后，魏文彬没有马上上项目，而是闷头研究了三个月。
在对比了国内外发展后，他发现，国内电视台联合采购剧集或播放无差异内容，只会让电视台成为家庭背景板和无溢价的分销渠道，而要实现突破，目标应该是打造“东方好莱坞”，具备像好莱坞那样的工业化内容生产能力。
对此，魏文彬带领下的湖南广电采用了三大法宝：专业、自营、精准。
制作团队专业化：成立之初，即仿效“联产承包责任制”，建立以节目为中心的制片人制度，面向全社会公开招聘频道负责人，充分授权。频道负责人敢想敢干，还需有储备人才不断跟上。魏文彬打造了“人才直升机”，让优秀的地面频道节目和人才，也能“由地入天”，在此激励下，所有工种皆求精进，开会到两三点是家常便饭。
明星供给自营化：影视综艺最大的不可控变量，是明星。而芒果台通过自制电视剧、综艺和选秀等方式，多角度、系统化地挖掘培养主持人、演员和歌手。因为有持续的制作能力作为基石，自己造的星源源不断，用起来香。虽有一些明星偶尔跳槽，但不会导致芒果TV面临“断供”的风险。
内容定位精准化：2002年，湖南卫视取消了“宣传频道”的定位，关闭了部分卫生及其他行业节目，锁定“娱乐、年轻、全国”。并在之后推出了风靡一时的《超级女声》，通过极具参与感的社会化打法，芒果台的热播节目形成了“不得不看，不看你就OUT了”的用户认知。
三大法宝是举措，但经过捶打以后，芒果TV的核心竞争力，是“制作”“金牌制作人”的能力。
早期芒果TV培养出来的一批制作人，在2014年左右被互联网大厂疯狂挖角，导致一度面临人才断档。为应对这一问题，芒果TV发起了“中台革命”，将原来的研发部门细化扩充为创新、情报、共研、外制四个职能部门。
如此一番操作，原来很难标准化的创意部门，实际上被拆成了四个相对标准的流程部门，最终降低了对于个别金牌制作人的依赖。而对于个性化还是很重的创新部门，芒果台直接让创意同台PK，一胜博出位。正是凭借这一机制，90后等新生代制片人快速进入领导角色。
中台革命提高效率，重返工作室制度则是掀起一场分配革命。最近几年，芒果TV大力推行工作室制度，制片人再回中心地位，人事权大幅下移，风险由公司兜底，利润则两方分成。用他们自己的话来说，“最优秀的制作人永远都是放在C位”。
正是频繁的自我革命，让芒果TV在视频网站的风暴中稳稳站在了中心的位置，不动如山。批量生产的优秀制作人，让爆款节目成为流水线上的标品。芒果台对于内容产业链的全控制，生产了最重要的资产：IP，品牌、栏目、人。在互联网视频冲击的那些年，芒果台依然是青少年的最爱。