战略|曾鸣：我的战略观 vision|远见|曾鸣|在一起|湖畔大

编者按：本文来自微信公众号“湖畔大学”（ID:hupansanbanfu），作者：曾鸣，36氪经授权发布。
是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列，在这里和大家分享13门湖畔大学往期课堂。
今天是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授在湖畔大学课堂上的几次课程整合，一共5个章节，分别介绍了战略作用，战略思考、战略内容、战略演进四阶段和战略决策的常态化，希望对你有帮助！
以下为课堂节选：
从100年前，商学院创立以来，大家都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是科学的方面；艺术这一块大家都很熟悉，很多企业家天马行空、特立独行，非常有创造力，这部分是学校没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问我：怎么制定战略？
这个问题没法简单回答。
一年要开多少次会？
企业要不要设战略部？
战略部要有多少个人？
战略制定时候如何微妙把握、判断力的分析？
这些不是三言两语能讲清楚，而且不同情况下差别往往很大。
我想跟大家分享——手艺的经验和体会，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

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具体展开战略的讨论之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
1.企业三基石——使命（Mission）：Why us？Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是：一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义， Why us？
什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的「终极目标」。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
2.企业三基石——远见（Vision）Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。
为什么Vision这个词特别好？因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？
战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？
第一，站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
第二，它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情？才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。
3.企业三基石——组织（Organization）Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。
我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如：团队。我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。
所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做的长久，实现自己的使命。