当然，这需要我们具备深厚的研究素养以及理论构建能力，特别是考验我们对未来世界的认知、对复杂管理现象背后机理的深度挖掘、对世俗习惯的颠覆以及对自我的突破。
我深知在当下的学术环境下，这样做并不容易，所以我经常用“逆俗”和“特立独行”两词来激励自己，要敢于超凡脱俗，去做别人不认可或大家都认为短期不可行的事情，包括形成自己的理论构建，我们就有可能走在世界的前列。
实践者同样需要不拘泥于现实琐碎，敢于跟着未来趋势和需求走，跑赢变化，我们就会冲到世界的前列，成为引领者。
海尔的创新创业史暗合了这样的逻辑，在模式探索和管理实践上不畏人言、逆俗生存和持续迭代，给世界创造了独特的样本。胡国栋教授的《海尔制》也是这样一种勇敢的研究尝试。
他在对海尔模式的研究上深耕10 余年，同时在海尔模式研究院兼职参与小微创业等实践，对海尔模式有真切和整体的把握，试图通过此书把“海尔制”这个“篱笆桩子”竖起来，供进一步的理论检视和实践检验。
有人可能会说，既然有“海尔制”，会不会也有“华为制”等各类管理“制”式冒出来？我认为我们对此不必过于忧虑，理由有三。
其一，中国管理界目前还缺乏扎根于管理实践的“篱笆桩子”，而不是富余。我们需要更多深入揭示优秀实践真相的知行合一的研究成果，中国的管理范式方可在世界舞台上绽放，这样中国管理界也才会形成竞相争辉、和谐共存的实践与理论格局。
其二，“海尔制”不是一种管理时尚，而是海尔近40 年的管理实践经验的一种理论抽象，似乎踩着数智时代人类管理演化趋势的节拍。
正如彼得·德鲁克先生曾指出的，它所提供的“新的知识、新的基本方法和对各种现象的新的理解，并不是管理热潮所能提供或解决的”。海尔制是新时代科学哲学演化与管理规律发展驱动的结果，昭示着这个时代管理演变的趋势，且有海尔集团近40 年企业实践效力的坚实背书。
近年来，日本富士通、法国迪卡侬等跨国企业对人单合一模式的学习推广，以及海尔收购美国通用电气家电（GE Appliances，以下简称GEA）后的成功实践，也是其生命力的一种佐证。
其三，作为实践层面的“管理模式”要上升到理论层面的“管理范式”，需要依托于许多理论条件，并不是所有的管理模式都具有范式意义。
本书作者对此做了大量论证工作，指出海尔制是将中国智慧与世界格局、时代精神相结合，对东西方管理智慧（哲学）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）进行融合性创新的产物。
它在时代属性、人性假设、企业本质以及战略、组织、激励等各个领域，都与管理思想史上的美国福特制和日本丰田制具有可比较性，触及了经典管理范式的人性假设、理性基础与基本原则等理论硬核并冲击了其外围保护带，契合了数智时代人类对未来管理发展趋势的预测与想象，蕴含着新时代管理理论发生范式转移的基本元素。
在物联网、大数据、云计算、人工智能和区块链等新技术的驱动下，人类进入了万物互联的数智时代。
我们已经体会到，人、物和事件正融为一体，虚拟与实体混合了起来，人类活动的角色、关系、机理、组织方式正在或将发生巨大的改变，生态管理已日渐成型。
在此背景下，以效率为中心，通过标准化流水线来提升组织有效性的福特制，以及通过柔性制造和精益生产来提升组织应变性和敏捷性的丰田制，都难以适应和满足复杂有机系统的管理需要。
海尔制顺应时代趋势，是面向未来的生态管理范式的新形态。海尔制将企业预设为在高不确定性、超常竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统，把企业家精神遍植于每一个员工身上，提出“自主人”假设和“人人都是创客”的裂变式创业观，鼓励小微自创业、自组织与自驱动。
张瑞敏先生曾指出：“大千世界里，每个人都是一粒微尘，每个人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。”
海尔制就是想让每个人都可以在企业组织中独立创造，为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台，再通过重塑组织结构将企业的适应能力、创造能力和生产规模柔性整合起来，将组织经济绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，以持续、动态的内外交互和资源整合消除企业与产业的边界，获取生态价值，追求共创共赢的生态红利，即海尔纳入共赢增值表内的生态收入。

稿源：(钛媒体APP)

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标题：管理|「书评」海尔制，生态管理范式创新的中国方案( 二 )