在园区 ， 也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工 ， 混杂一起 。 也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军(代表、地区部总裁、产品线总裁)在一起 ， 各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长 。
不要看这里的硬件条件很好 ， 学员哪有时间享受 ， 早晚都要跑步 。 学员一进学校 ， 首先称体重 ， 毕业时若体重增加 ， 体重管理这一项就会得零分(当然低于标准体重的要增肥) 。 打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节 ， 我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神 。 用各种考核来改变习惯 。
二、通过权力下放与制衡 ， 任期制及选拔机制的优化 ， 实现干部、专家、职员的差异化管理 ， 不断激活组织 ， 保持人才活力 。
我们的人员分三类：
第一类 ， 华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡 ， 猛将必发于卒伍” ， 任职都必须有成功的实践经验 。 实行履历表制 ， 比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等 ， 都有记载 。 少了某一段履历 ， 将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去 。 现在都是高素质人才 ， 第二梯队还能有机会被选拔吗?在第一梯队找不到人 ， 再到第二梯队捞人 ， 基本上是没有可能的 。 我们对高知识队伍强调实践化 ， 是有益的 。 所以 ， 在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位 ， 他们都很英勇 ， 为什么?要建功立业 。 这样做增强了干部基础实践能力 ， 也增强了战略洞察能力 。 光是埋头苦干只能做英雄 ， 也可以工资高一些 ， 但是没有战略洞察能力就不能做领导 。 战略能力的构建是去实践中 ， 课堂只是一个启发 ， 培训只是选拔的一个环节 。
只要是行政管理干部 ， 不论主官、主管 ， 每年都要有10%的强制末位淘汰 ， 进战略预备队重新找岗位 。 即使所有干部都干得好 ， 但相对排序靠后 ， 也要下岗 ， 进入预备队 ， 而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的 。 比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢?世界总是一代比一代强的 。 包括我们的一些学科带头人都不可能 ， 跟新人去竞争呢?因此在岗的时候若不珍惜 ， 不努力奔跑 ， 担责履责 ， 那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难 。 所以 ， 就使得所有在岗的干部都是要高度努力的 ， 千方百计要跑到前面 ， 就此形成了好的循环机制 。
公司行政管理团队权力大 ， 我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制 ， 到时候必须改组一次 。 改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合 。 公司上层组织可以有提名权 ， 提名要与周边部门协商 ， 还要给基层老百姓协商 ， 形成候选人名单 ， 即150%的候选名单 。 然后通过投票推选 ， 将合适的人选出来 。 这样避免有人投机跟人站队 ， 因为老百姓有投票选择权 ， 风气慢慢就会变好 。 行政管理团队成员最多可以连选连任两届 ， 两届后必须离岗 ， 再寻找新的工作机会 ， 更多要求走向一线战场 ， 不仅他自己再经过一段实践洗礼 ， 同时也对基层员工完成了传、帮、带 。
第二类 ， 专家类员工 ， 强调必须有成功的实践经验 ， 而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰 ， 在垂直循环工作中 ， 一方面能把最优秀的人翻上来 ， 另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化 ， 避免落伍 。 他们也可以做合理的横向流动 ， 一是增强合成作战的能力 ， 为后备主官、主管储备苗子;二是实现跨专业、跨领域的融合 ， 各自交换能量 ， 实现合理平衡 。 在运动中选拔优秀 ， 不计较他的年龄 。 很年轻也可以破格提拔 。
专家委员会负责能力的提升、战略的洞察 ， 对专家职级评定进行建议与否决 。 专家委员会成员不是按行政部门设置的 ， 是按业务领域设置的 ， 跨度是比较大的 。 专委会根据专业特点 ， 成员有些是两年一届 ， 有些是三年一届 。 任期结束 ， 你还是三、四十多岁小年轻 ， 然后下基层、下一线去作战去 。 作战没有取得成绩 ， 你就可能不会再被提名;作战取得了很好成绩的 ， 被提名 ， 但还要通过一定层面的专家选举来决定 ， 再确定你能不能进入专家委员会 。 他们要不断接受再提名的考核 ， 不断接受一定规模的投票考验 ， 这样做的目的是避免僵化、板结 ， 形成学阀 。 专家的工资也有可能比行政领导高得多 。
第三类 ， 职员类员工 ， 是按确定性程序操作 ， 保持公司的稳定高效运行 ， 流程管理要像高铁一样通过 。 职员实行绝对考核 ， 以岗定级 ， 不末位淘汰 ， 没有年轻化的必要 ， 五六十岁还是15、16级都是可以的 。 而专家要对不确定工作负责 ， 跟干部一样 ， 也是要有自然淘汰的 。

稿源：(未知)

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标题：任正非：宰相必取州郡，猛将必发卒伍，每年10%强制末位淘汰( 二 )