光盘|从尾货到尾货，双十一的“光盘计划”( 二 ) 库存|吴建中|计划|光盘

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对于大公司来说，规避风险的重要方式往往是叠加SKU，多品牌、多型号以覆盖更多的消费群体，把鸡蛋放在多个篮子里。但库存有时也会产生连锁反应，当其中一个子品牌出现风险时，公司整体也会受到影响。2008年北京奥运会后红极一时的李宁曾因库存失控亏损一度超过30亿，多年以后才爬出大坑。
《深网》得到的数据显示，2012年时纺织服装行业上市公司的总库存超过600亿，这甚至超过当年京东商城的总销售额，关于“库存卖三年”的论调一时尘嚣甚上。
面对日益严峻的库存风险，小单快返的快时尚模式曾成为潮流。以周转速度快闻名的ZARA，从研发、生产、拓店到销售、物流全自主，从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天。同时，ZARA利用数字系统实时掌控全球所有门店的数据，只拿出15%给到季前生产，剩余的交给当季生产，降低库存风险。
邓文乐对《深网》介绍，小单快返模式确实可以有效帮助小型企业规避库存风险，“首单可以做几百甚至几十件，根据市场的表现形式再决定是否返单。”但问题并没有得到根本解决，小单意味着没有成本优势，同时在服装等需要快速推进的行业里会失去先发优势。
鞋服业一直有这样的说法，新品在线下卖、成熟品和应季品在线上和线下同时卖、过季品和尾货找一个“下水道”进行倾销，高库存的压力让原有的“下水道”不堪重负。电商在中国兴起时，主要角色正是负责清理库存、尾货甚至一部分瑕疵货。
双方一拍即合，2009年第一届双十一让这种结合迸发出美妙的力量。最初双十一险些胎死腹中，因为本就选择在淘宝上低价清货的品牌方根本不愿意配合淘宝商城再进行“全场五折”这个疯狂促销目标，经过几次艰难的拉扯后，一些品牌商决定拿出更多手中存货进行促销。
没有预售、没有返券，只有简单粗暴的全场五折。销售额迅速攀升，不到中午就有多家品牌商给客服打电话称希望下架，因为货仓里的备货已经全部售完。最终销售的金额定格在5200万，这是个夸张的数字，因为此前一些大品牌在淘宝商城（天猫前身）的日销售额仅有几万元，但双十一当天他们卖出了几个星期甚至几个月的销售额，如果有足够的货（库存），他们可能会卖的更多，其中销售额最多的杰克琼斯整整销售了500万。
疫情叫停“货滚货”病急宜用猛药，大促成为了库存顽疾的猛药。但随之而来的是一道撕裂的伤口：在最初的两三年双十一里，一些卖家因为对销售额过于乐观，备货太多，反而产生了新的库存。
阿里巴巴曾经试图为这道伤口贴上一道创可贴，双十二最初的目的是为了解决双十一可能出现的尾货问题。但这道伤口很快自愈，随着商家对双十一模式逐渐熟悉，备货数量愈发成熟，几乎没有大量库存产品留给双十二进行再一次打折销售。
电商为零售行业带来的改变还不仅如此，一位传统品牌销售商侯安平对《深网》表示，在移动互联网普及前，很多品牌商并不知道自己的货在什么地方：“因为大多数情况下，线上（电商）和线下的货并不互通，数据不融合。线上还好说，线下的货往往堆在渠道商的仓库里，直到年底才发现这个货并没有卖出去。”
2014年，以晋江系为代表的鞋服销售品牌出现了大面积的积压库存，背后的核心原因就是渠道的数据彼此之间并不打通。
安踏集团主席丁世忠表示，以前传统零售通过订货会的模式销货，经销商把货物全部拉走，看上去卖了很多货，但等到年底一回款，发现货都没卖出去，都压在库里，“安踏自己做了一套商品数据化的系统，他知道自己的货在哪里。”

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但尽管双十一年年爆卖，可库存问题依然挥之不去。魏梅对《深网》表示，“服装生产环节非常漫长，从采购原料到最终生产，可能第一批货成为爆品，再生产就变成了滞销货。”魏梅介绍，零售行业有一个公认的定论，无论经济形势如何发展，“供不应求”都只可能出现在少数产品身上，“供过于求”才是常态。
近年来，传统电商越来越趋中心化，大品牌在电商平台上受到的“照顾”越来越好，电商平台赖以起家的尾货和小微商家成了“鸡肋”。有资料显示入住天猫的商户，运营成本可能达到40%以上，其中广告费占比15%-20%，物流费占比5%-8%，平台佣金费占比5%，仓库配货费占比5%，人员工资占比10%，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费用已经是很正常。