终端|三次危机，两次差点被卖，华为靠啥打胜仗？( 三 ) 鸿蒙生态|鸿蒙|华为

2016 年 6 月 2 日至 4 日，华为高层与技术骨干在上海开战略研讨会，开到一半，被任正非打断，要求讨论“方向只能大致正确，组织必须充满活力”的话题。
后来华为的蓝军（指在部队演习中，专门扮演假想敌的部队）司令潘少钦将任正非的思想写成一篇文章，题目是《为什么方向只能大致正确，而组织充满活力》，其中讲到了华为的两个例子。
第一个例子，2002 年至 2003 年，华为差一点将网络这部分打包卖掉。
简单地说，华为可以分为网络与终端两部分，网络与运营商打交道，终端与普通消费者打交道。当时任正非已经与摩托罗拉 CEO 小高尔文在三亚谈好了备忘录，价格是 75 亿美元，坊间还流传着任正非穿着游泳短裤与老外在三亚沙滩上散步的照片。但令人意想不到的是，小高尔文是摩托罗拉作为家族企业的最后一任掌门人，他回到美国之后被对冲基金和董事会联合起来开除了。新任 CEO 是职业经理人，他认为与华为的这笔交易不划算，会影响其股价表现和短期盈利，于是就将这份合同取消了。可以想象，如果摩托罗拉购买成功，就不会有现在美国以举国之力打压华为的事件了。
第二个例子，2008 年，华为与贝恩私募基金谈判，准备将终端卖掉。华为大概是 2004 年开始做手机的，目的是配合自己的无线3G 开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，一直不赚钱，利润非常薄，于是就想把它卖掉。买卖双方已经基本上把价格都谈好了，约 50 亿美元。但当时的蓝军司令郑宝用利用他在华为历史上曾做出非常突出贡献的影响力，和任正非讲不能卖终端。华为最终并没有卖掉终端，终端公司（尤其是中国区域终端）也的确给华为提供了大量的“过冬粮食”。
所以任正非讲：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖掉了，员工也很开心，公司上下的人都很开心，我们实际上很容易将它卖掉。在华为30 年的发展历程中，我们非常感慨的是，一个公司很多时候并没有设计好自己的方向，甚至我们的方向是大致不正确的。在方向大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要，并不是否定战略，战略方向很正确或很不正确，都需要靠组织活力。”
*文章为作者独立观点，不代表创业邦立场。

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