团队|柳传志：用30多年经验换来的识人心法经验|换来|斯巴达克|家族企业

大家好，我们的晓正谈历史又来了，今天起我们一起来分享历史知识，也许你可以得到意想不到的收获哦。追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更多的实惠。事先定好的员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。联想集团创始人柳传志先生在过去30多年来的识人总结：1这九类人适合做管理者第一类人：能带兵打硬仗和打胜仗的人；企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时「抱团取暖」，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的「登峰造极」。第二类人：能慧眼识人和培育人的人；企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。领导者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。企业发展需要人才，「能够经营好人才的企业才是最终的大赢家」。联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。战略型人才的养成，先要做「鞋垫」做好基础工作，再做「西装」走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。第三类人：懂得运用斯巴达克方阵的人；斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到「一夫当关，万夫莫开」的效果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行公司战略，先局部带动，再整体联动。打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入「空降兵」，以增强进攻能力。不过，「空降兵」需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。