交互|运营如何0-1快速掌握产品技能( 二 ) ipad|阅览室

③项目按策略1比1落地率的提升
成熟运营人都有一个自知就是：我的方案是造航空母舰，最终产出的是摩托车，这里并不是在影射产研能力，恰恰是常态，主要受几个因素影响：方案的不切实际、资源紧张、开发难度，项目永远都是投入产出的博弈，了解这个基本前提，就更容易接受实际结果。当运营具备产品技能后，就能大幅度降低方案的不切实际性，保证可落地性无限接近100%，举个大家当笑话的例子：老板向产品经理提了个需求，要求APP的主题颜色可以随着用户手机壳颜色改变而变化，因为过于荒谬而引起了互殴。
3. 运营主导需求的需要①产运博弈论
是时候好好说说运营和产品的关系了，首先没有约定俗成的双方一定要按照什么规则做事的规定，而是在实际的组织中，形成所谓的“规范”或“默契”的流程；其次就是由于双方的职能都在延展，耦合的部分逐渐变多，到底谁主导，谁说了算，变得动态了，其中既有组织流程演变导致的动态，也有因为产品、运营个人专业度、性格等个体差异导致的动态。以上都将导致产品和运营除了是合作关系外，还存在着“谁说了算”的博弈，这重要吗？这很重要，赢的一方拥有更大的话语权。
②谁主导谁更有价值
是的，在以产出为价值评估的组织中，总免不了争夺功勋的“厮杀”，谁是拔得头筹的、谁是不可或缺的，决定了更稀缺的奖励将会落在谁的头上，比如优秀个人、晋级名额，当有优先级排序时，主导者更容易获得，这是从稀缺角度来理解。另外还需要考虑组织结构的形式，是产研闭环还是分开，闭环模式下，对应一个大BOSS，更适用上述规则，非闭环的组织模式下，更体现在协作效率的提升上。
③隐形的手
这个部分，就是给高阶的同学看的了，在一个组织中，不是只有岗位职责划分在决定我们按照什么规范和边界做事，个人觉得仅占30%，另外的70%是由隐形的手决定的，这个隐形的手指的是，在协作中，你们达成了如何做事的默契，给对方感知到的做事边界是怎样的，最终形成了什么约定俗成的规范。
这么说有点抽象，举个很详实的例子：小张刚到二线A公司的Y部门，产研闭环，拥有5年工作经验的小张负责的是用户增长的工作，职责包括渠道拓展和效率提升，通过营销裂变的方式获取新客，业务快速发展，他是作为业务扩张新招进去的，在这之前，产品侧的一切都是产品老大说了算，所以一开始，小张是作为协同者推进项目，通过获得自己老板和产品老板的认可得以推进项目，这时候，小张在项目中只占30%的主导权，但小张毕竟专业，能拿结果，虽然方式上和之前产品老大惯用的不同，几次之后，逐渐在产研侧树立了自己的专业度和威信，半年后，小张在项目里已经能占70%以上的主导权了，不仅能调动产品，部分项目能直接调动研发，已经完全扭转了刚开始时由产品说了算的局面，而这一切，都是隐形的手在发挥作用，在潜移默化中演变，运营要能长期坚持，同时专业技能要过硬。
二、运营应该掌握的产品技能和掌握方式1. 基础的产品技能①活动项目类型
活动项目的一般特征是为了完成某个指标（常见GMV）的达成，而在节日、平台促销节点、规律频率发起的平台活动，产出的大多是可量化的效果，载体一般是自控的APP、小程序和H5，常见的有：双十一、618活动、网易云传播H5、平台周年庆活动、月度活动、日常活动等。对应的产品技能分前台和后端两大块，前台分活动规则和交互流程两大块；后端主要关注可配置项，包括展示文案的可配和活动参数的可配。前台和后端的最大差异是前台是向用户展示了什么，后端是运用了什么逻辑。弄清楚差异，方便后续分模块掌握。
②产品功能类型
产品功能向的技能，是更复杂的交互语言，一般掌握入门即可，即理解基础逻辑就够用了，它的特征是基于提升用户使用体验和优化产品提供核心服务来进行的优化，常见的较难归纳，举个例子：你进入淘宝，从搜索到点击物品到加购购物车到结算，像这类流程向的就是产品功能。
2. 进阶的产品技能①判断掌握的必要性
虽然运营掌握产品技能是好事，但并不是掌握的越多越好，而是够用为佳，判断够用的标准更多的是参考外部的因素，而不是个人无前提的认为越多越好（职业发展规划为产品经理的除外）。
外部因素主要参考两个方向，一是公司内部，目前和产研协作情况的评估，比如项目由产品主导、项目日益复杂自己拥有的产品技能跟不上、公司未来一段时间战略方向的要求；二是市场行情，市场一般的需求是以结果为导向的，比如基于目标达成而需要运营具备什么技能，21年的市场行情和18年的相比，岗位职责中包含产品功能的部分至少上涨了50%，且一般市场需求反应大多情况下是先于运营意识的，所以需要对市场抱有观察，当某个趋势起来的时候，先人一步快速掌握，就有身价更高的可能。先判断完掌握进阶产品技能的必要性后再进入到学习积累阶段。