马拉松|马拉松资本：如何进行一场有效的调研( 六 ) |资本|管理层|

要点是强大的公司文化构成无形资产，潜在上像知名品牌或客户关系的网络效应一样有价值。正如Warren Buffet说Berkshire Hathaways的家族生意：
如果我们取悦客户，消除不必要的成本，和提高产品和服务，我们就获得优势... .在日常，这效果很难感知；但是积年累月他们的成果是巨大的。当这些不被注意的行为引起我们的长期竞争优势的提高，我们会用“变宽的护城河”来形容这种现象。
在另一方面，腐烂的文化可能是公司的不作为。就看看AIG ，最近金融暴跌的主要灾难之一。被皇帝般的CEO Hank Greenberg掌控那么久，这国际保险公司发展出时事评论家口中的“一种繁杂文化” 。不考虑服从，缺少“外部视角”和痴迷于不计成本的增长导致仓位越来越危险。即使当后果将要显现， AIG高层证明没有能力认识到公司面对的危险。在2007年8月， AIG金融产品部老大评价自己部门在信用衍生品市场的仓位：“不轻率地说，在任何条件领域构成的情景中，都很难看到我们会在哪个交易中损失一美元。 ”不超过一年， AIG宣布季度损失110亿美元，大部分源自金融产品部。
就像正面文化有多种形式，负面也如此。痴迷于增长收入有时会导致彻底的欺诈。在1990年代， “链锯”Al Dunlap在任期间，消费者电气部制造商Sunbeam为完成激进收入目标而捏造账户。在极端案例，糟糕的公司文化会导致悲剧的后果。 2010年， Massey Energy的煤矿爆炸导致29位矿工丧生。美国劳工局调查谴责公司文化“重视生产高于安全”和滋生了“害怕和恐吓” 。
如果一个有益的文化是宝贵的无形资产，那腐朽的文化就是存在的威胁，重要的问题是：外部投资者如何能够区分？伴随着这么多投资，过程是拼凑一片片零散晦涩的证据，通过长时间的会议和研究来收集。
一些量化指标可能有帮助：员工忠诚度和内部持股在员工相信他们所做之事的公司倾向于更高。公司激励制度可以帮助你更了解公司文化。管理层是否太贪婪？什么绩效指标被用来评价 - 为自身目的的增长还是客户满意度？员工怎么想？可以通过像Glassdoor（一种类似于对公司的TripAdvisor）的网站来发掘观点。我们不停地寻找管理层挥霍浪费和虚荣的迹象。危险信号包括昂贵的公务旅行（一个公司喷气式飞机更会引出抱怨），过多CEO在年会和时髦打扮的照片。
我们投资组合内有很多成功文化的例子：比如瑞典的Svenska Handelsbanken授权分行经理来鼓励负责任的银行业务。另一投资Reckitt Benckiser让高级经理培养企业家精神。然而即使一种强大文化在公司中逐渐灌输，效果许多年后才能完全展现。那或许超过了华尔街有限的投资视野。然而长期投资者足够聪明去注意。