微软|宇婷：微软发布Viva、Qualtrics暴涨、Workday收购Peakon，「员工体验」烧起TO B新年第一把火( 二 ) 武狄实业|融资|广发信德

拜耳中国设置了多种卡片类型，最基础的卡片叫感谢卡，用于员工之间互相认可和感谢，作为纯精神激励。还有击掌、鼓掌等对应奖金的卡片，额度不大，发放由管理人员决定。最后达到的效果是员工在平台里获取了积分，拿积分兑换礼品和奖金。激励卡整体机制让企业能够提升员工的绩效，降低员工的离职率。
无论对于公司还是员工个人，激励无外乎是三件事。第一，能否在平台上激发员工去挑战之前不敢挑战的事情。第二，从成长视角看待，激励与组织体系设计、培训体系设计、人才体系设计都息息相关，同时要与SaaS拥有关联性。第三，让员工在企业工作时，能够拥有一个较为轻松、符合人性而又比较温暖的环境。
戴尔、碧桂园、华住等企业也已经有相关的实践，但具体的切入口与拜耳中国并不相同。
据TO B新势力了解，碧桂园、华住等企业是从全面薪酬的视角切入员工体验应用。HR领域之前更多关注的是现金薪酬，对非现金薪酬的关注较弱。此前，非现金薪酬的最大挑战在于员工的认可度低，HR没有动力推。
疫情以后，弹性工时用工，远程办公等话题越来越受到关注，全面薪酬的视角更加重要。在全面薪酬的视角中，员工的弹性福利，员工收到的认可和激励，都决定了员工是否更加认同所在的企业。此外，企业里面推了很多年的导师制——员工入职了以后找师傅，在员工体验下也有了新的方式。传统的方式找师傅，新人不知道去找谁，企业安排给他一个人，新员工也不知道这个人是不是真的能帮到他，或者师傅忙不忙。师傅可能也在想，我为什么要帮？这对我有什么好处？
新方法是，员工可以通过平台在线拜师。拜师之前先了解师傅们的情况，比如在哪个领域拥有专长，是否与自身情况所需相符。拜师还可以成为一个双向仪式，员工和师傅之间实现双向选择。拜师成功后，师傅会收到一些需要挑战的任务，完成任务即可以获得对应积分；徒弟转正或者第一次晋升也可以获得对应的积分。联动积分让整个过程变得更加有趣。这些核心刚需背后，是人群代际和技术因素发生了改变。
首先，新一代员工不缺乏物质，更加注重体验、关怀和文化。对精神的要求越来越高。其次，互联网、大数据等技术迭代，能够支撑起人力资源领域早已成熟的理论，使之落地。
比如，借助员工在平台上留存的行为数据，而非调研和访谈，来更真实地了解员工行为。以往员工喜欢什么，想要得到什么？HR即使去问，可能也得不到答案。但是关注员工的日常行为，如通过弹性的福利平台让员工选择自己喜欢的东西。不同年龄段、偏好的真实数据，会自然呈现。
三、发源于C端，国内领先于海外实际上员工体验发源于TO C领域，逐渐“侵入”到TO B领域。因为国内的需求丰富，一些厂商的实践甚至领先于海外。
“其实这个行业还真没有人做得好。员工体验是整个服务的叠加。咨询公司做方法论的人比较多。但是对于体验的设计，真正能把理念+设计+平台+实践并不多。”一位行业资深人士告诉TO B新势力。
冯博是CDP集团客户成功的负责人，他认为TO B之前更多是从专业视角来做设计产品的。比如从人力资源角度关注到怎么把薪资算准，怎么去做一些人事的管理、数据的处理。人力资源领域对人才的创新需求，引发了对员工体验的重视。
员工体验强调的是员工的感受，又因为涉及到公司组织文化。员工体验设计变成了一个继续要自上而下，又需要自下而上的双重过程。
“自上而下”的核心在于跟企业文化相关。员工的需求是无穷无尽的，HR不可能把所有的员工需求全部都满足。以哪个为切入点，具体要做哪个项目，做这个项目想达到什么效果，与企业想推广一个什么样的文化，想打造一个什么样的体系，想建立一个什么样的团队与企业文化密切相关。
“自下而上”则是指在TO B级产品中糅合产品体验的理念，需要从前期方案设计、客户需求沟通到交付落地全流程的不断迭代。
“员工体验也并非一蹴而就，它是一个需要持续改善、持续提升的过程。首先，要找到和企业可以共创的项目，每个企业对员工体验的关注点和抓手不一样。在第一阶段中，共创的项目是找到具体契合点的突破口。”
冯博分享了他在负责员工体验中的一些实际做法：“会通过标准问卷和调研的一个框架，根据之前的经验去问企业一些核心的问题。但是这个过程肯定不是死的，它是一个灵活的东西。”
员工体验不仅仅是产品细节的创新，也包括背后的机制设定、文化承载等。