索尼|索尼是怎么没的( 二 ) 电子产品

没有明显的质量、技术优势，当然也就不可能维持高价格，就只好打价格战了。可这并非索尼特长。结果就是，液晶时代，索尼电视长期亏损。以往的拳头产品，现在却成了公司的包袱。
不仅电视机，进入计算机时代，索尼的笔记本电脑、智能手机、MP3播放器等等，都没能解决同质化问题。索尼已经很多年不再有“爆款”产品了。索尼的产品，俨然已经是“泯然众人”矣。
【索尼|索尼是怎么没的】要知道，索尼起家的本领，就是研发制造出远超其他企业的产品，给用户提供顶级的视听享受。现在，这个核心能力却不知不觉中消失了。索尼不再能给用户提供“鹤立鸡群”的产品。那么，索尼今后靠什么生存呢？
不过，对“索尼风格”更大的打击，来自另外的方向。

索尼成立不久，就努力打入美国市场。美国市场的消费力比日本市场大得多。只有在美国市场站稳脚跟，索尼才能真正成长起来。
索尼在美国市场的经营很成功，以至于有的美国人甚至认为索尼是一家美国公司。在美国，索尼有庞大的分支机构，雇佣了大量美国人。对索尼来说，美国索尼甚至比日本总公司更重要。
或许正是因为和美国社会如此深度融合，在“索尼神话”时代，他们大手笔地收购了一些美国公司，其中最重要的就是哥伦比亚电影公司和广播公司——这可是美国文化的象征之一。
收购哥伦比亚这样的娱乐公司，索尼的用意是打造软硬一体的产业结构，内容和硬件的钱都要挣到。他们认为，这才是“基业长青”之道。
娱乐或者说内容产业，和硬件不同，要求对所在国的文化、习俗、社会心理有充分的把握。因此，公司必须高度本地化。加之本来就是收购而来，因此必然留用大量美国员工。
当公司确立软硬两手都要抓的时候，公司里的美国人的重要性就提高了。就是在这种大背景下， 2005年，来自索尼美国的一个美国人斯金格，成为索尼董事会主席兼CEO 。
这位斯金格，对专注于创造最优产品的“索尼风格” ，既不了解，也无兴趣。他来自美国，因此，他在公司里最大的优势和资源就是充分发展索尼在美国的娱乐业务。至于硬件产品，他认为，那是为娱乐业务服务的。一言以蔽之，索尼完全可以放弃电子，全面转向娱乐业。
具体来说，斯金格认为，由哥伦比亚公司这样的部门，制造出优秀的娱乐产品，比如电影或者音乐。至于这些娱乐产品用什么硬件来播放，那并不重要。如果索尼自己能生产，可以；即使不能生产，也可以外包出去。索尼贴个牌就可以了。
而且，这位董事会主席兼CEO ，既不会日语，也不住在日本。他的家在美国，而他的妻子等家人在英国，于是，斯金格以美国为主，同时在英国和日本之间飞来飞去，一个月只有一周到十天在日本。
有斯金格这样的领导人，还谈什么“索尼风格”呢？

斯金格在索尼干到2012年，最终黯然离去。索尼娱乐化的转型被证明并不成功。这么多年，都想不起来哪部电影哪个音乐是索尼出产并成功的。索尼全面转化成娱乐公司，怎么听都是个笑话。索尼公司换掉斯金格，就是想要重振老本行电子业。
在索尼的“斯金格故事”中，其实有很熟悉的“杰克·韦尔奇”味道。斯金格对索尼的转型，很符合当时的企业管理潮流，那就是不挣钱的、利润低的部门，要么外包，要么干脆砍去。只保留公司利润率最高的“核心竞争力” 。
在这个过程中，公司的传统、风格、市场的真实需求、对社会的影响、对员工的影响等等，都无需考虑，只要盯紧财务报表就好了。就是由于这个原因，打着“SONY”商标的电子产品越来越少见。曾经令索尼自豪不已的电视机，不再是“高画质”的代名词。索尼甚至放弃了对高端电视机的研发。
索尼就是这样渐渐从市场中消失的。索尼就是这么没的。 Where is Sony？
很多人慨叹索尼丧失了以往强大的创新能力。在这方面，如前所述，有客观原因。计算机时代，电子产品容易同质化，不像机械或者模拟产品，可以有自家技术的“独门秘笈” 。
问题在于，在同样的市场、技术环境下，照样有苹果手机这样“鹤立鸡群”的产品。如果索尼坚持“索尼风格” ，并非毫无机会。相反，如果放弃“索尼风格” ，在同质化的条件下打价格战，由于中国、韩国的产能和技术已经赶了上来，这种竞争索尼可说完全没有优势。不但没有优势，在控制成本、强化销售渠道上，索尼只有劣势。