公司|金融企业数字化转型必须迈过这道坎年产量|泰国国家|富士康|泰国

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文 | 看懂经济，作者 | 苏文力
一位同事为了完成在读MBA的作业，找我了解公司数字化转型的进展情况。当听到“不容乐观”的答复后，一脸的惊讶和迷惑。交流后得知，我们之间对于数字化转型的内涵理解并不相同。
01 数字化转型带来了新要求同事关注的数字化转型更多是在应用数字技术的层面，并未考虑企业借此最终想要达成的目标。很多人对于数字化转型的理解都与此类似，以为只要企业采用了数字技术就算成功了。
数字化浪潮正在大幅改变客户的日常习惯和需求，深刻影响着企业的经营运作方式。企业只有与时俱进，提供符合时代要求的产品和服务，并建立起与之相配套的组织运营体系，才能持续发展下去。
数字化转型的关键不是应用数字技术本身，而是以此为起点，创新带动业务实现全面的数字化升级，打造企业新的核心竞争力。数字化转型是一场变革，推动企业在数字时代焕发出新活力。
【 公司|金融企业数字化转型必须迈过这道坎】在这场创新变革活动中，必须将数字技术的应用与企业所追求的业务目标相结合，借助新技术创新出新的机制、模式或方法。这涉及企业发展战略、组织架构、核心业务流程等诸多方面。
该变革没有现成的经验和标准答案，极为复杂和艰巨。每家企业都需要结合自身情况，借鉴先行者的经验，探索出一条自己的道路。截至目前，尚未看到哪家金融企业明显占据了优势。
近年来我们公司一直致力于在数字化转型上打开局面，并在数字技术应用方面取得了一些成果。前文中的同事因此就以为公司数字化转型进展还算顺利。遗憾的是公司的核心竞争力尚未有很明显的提升。
经常感到有劲使不出来，很长时间也没搞明白其中的原因。学习了团队教练后，对照一支团队所应具备的特征要求，检查自己所带领的队伍，以及参与到的一些集体，居然发现大多并不是真正的团队。
部门间更关注于做好本职工作，不太会主动关心他人有什么需要，更不思考自己应提供哪些帮助。即使别人请求给予支持，只要不属于职责范围内的明确事项，一般都不会认真对待，甚至可能不予理会。
创新变革会引发原有工作事项的一系列改变，需要相关各方主动承担责任，共同协同配合应对。延续过去按部就班做好份内工作的方式，远远不能满足当今创新变革中相互协同的需要。
为了提升所分管队伍的团队协同水平，想从公司文化中寻找依据。翻看公司的企业文化手册，却没找到涉及团队协同的阐述。担心自己学习理解不到位，又去请教负责企业文化工作的同事，可还是证实了上述结论。
回顾老东家宇宙行所倡导的企业文化，同样并不强调团队协同。又去网上搜索了一番，发现传统金融企业的文化里，很少涉及该方面的要求。按理说这些企业之所以能够发展壮大，一定离不开团队协同的力量。
传统金融企业的组织运作和业务模式，是长时间打磨验证的结果，已经非常成熟。基本都是通过合理的专业分工、流程管控和扩大经营规模，不断提高投入产出效率，以最大化的实现规模效应。
组织中的每个人都有自己确定的岗位分工，对应着专业的职责规范要求。组织控制着大家以正确的方式和顺序，在正确的时间地点，做正确的事，就能达成协作的效果，最终形成完整的金融服务产品。
当今数字化时代，市场瞬息万变，竞争空前激烈。企业必须迅速响应客户的需求，采取灵活的应对措施，整合调动现有资源，开展一系列创新。这让企业无法继续其对于规模化和稳定性的追求。
02 现有组织中的协同困境曾经的老东家十分强调创新，率先成立了产品创新管理部。自己还负责过该部门的工作。当创新涉及到部门之间的相互协同时，就会变得十分棘手。有时候靠刷脸还能应付，但大多数情况则会令人很无奈。
有次创新派生出了一些新工作事项。相关部门的领导从各自职责出发，都觉着不关自己的事。恰好出差时碰到一位在行里很有影响力的副行长，聊起来这件事，其主动答应帮我协调。
行领导说到做到，出差回来就组织召开了行长办公会，把各相关部门的总经理都叫过来一起讨论。这其中有很多部门并不在其分管范围内，会上大家更多是在商量形成解决的方案。
大家各说各的理，就是没谁愿意主动把事情承担下来。行领导又摆事实又讲道理，努力想把事情落实下去。会开到中午吃饭的时间，就是协调不下来。行领导被气的够呛，最后愤愤的说：“今天这会就算没开，散会！”