荣耀|独家：宋志平与任正非治企对比分析( 四 ) 赵明|软件|操作系统

对外来经验的应用
任正非
华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。
任正非《赴美考察记》：我们应该学习美国人民不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。中华民族唯有踏踏实实做事，勇敢面对自己的弱点，才有可能振兴。
彭剑锋认为中国没有哪个企业敢砸三百多亿元咨询费，在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系，这是不可复制的。华为有两个创新是中国企业没法相比的。
一个是技术创新，每年从销售收入里面拿出10%砸在研发上，砸在产品创新上。
另一个是管理创新，请全球三十多个咨询公司。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫， “先僵化、再优化、后固化” ，把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起，中学为体，西学为用，真正把西方的方法用到了极致。
宋志平
经过对几种管理模式的比较，宋志平提出：“外学日本、内学宝钢”的口号。
日本的企业管理有三个特征：
第一，定置管理工具，物料都定置摆放，现场管理做的非常好；
第二，全民参与，日本企业管理是一个不断完善的过程，小组工作、PDCA、TQC都是人人参与的管理。日本企业集体主义精神很强，人与人之间的沟通很多；
第三，管理有工法，日本企业创造了很多管理工法，有TQC、 5S定置管理，看板管理，零库存等等。宝钢也是北新学习的对象，那时候为了推进工厂管理，宝钢全套引进新日本新日铁公司装备的同时，也购买了新日铁的管理软件，打开的电器柜里面一尘不染。
把北新的文化总结优化提炼为“33355”：
三宽，待人宽厚，处事宽容，环境宽松。
三力，向心力，亲和力，凝聚力。
三个信心，即没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。
五个集中，是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术集中。
五个关键指标，是指净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。
宋志平曾经对学习日本企业的管理方法着迷，形成了八大工法，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合等。
关于分钱与共享
任正非
任正非：最大的自私是无私。在华为公司，其实是在以利他的方式利己的。
任正非也从自身的角度说过：我自己不贪图利益，自己少要点、少赚点，那么给大家更多一点，这样事情发展就会好一些。
并且还表示：华为公司的激励制度改革，要关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。可以说在华为公司基于激励是公司领导力的范畴，任正非最关心的、员工也最关切的就是激励。
华为公司认为，企业成熟的标志之一，就是谈钱不伤感情，总谈感情却不谈钱，终归伤感情。
宋志平
宋志平多次提及刚到北新时的一幕场景：我问大家到底为什么对企业这么冷漠？他们回答说，现在没有房子住，工资也好多年没涨了，我于是提出“工资年年涨，房子年年盖”的口号。在厂庆等节日时，挂在气球上飘到厂区上空，我觉得这不仅是大家的要求，也是我对大家的承诺。
在北新工作时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业一把手，有一次奖励我一套260平方米的房子，我把房子转给了当时的常务副总；还有一次奖励我一套220平方米的房子，我就要求把它分成两小套，奖给企业的技术创新人员。那时奖励的那些房子，其他一把手都要了，只有我一个人把这些房子当成企业的资源分给了大家，当时大家也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的房子分给别人呢？
为什么会这样做？我的回答是，企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处，应该是先考虑大家。那时候，中新集团也实行奖励制度，我当厂长的第一年，因为工作做得好，奖励了我27万元的承包奖，我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。
无论国企民企
任正非是民企，在充分竞争中闯出一条血路，通信业天下三分有其一。
宋志平虽一直在国企作为领导者带领企业前进，但其现在是中国企业改革与发展研究会会长及上市公司协会会长，其也自称国企民企有许多共通性，其研究上也得到体现。