荣耀|独家：宋志平与任正非治企对比分析( 三 ) 赵明|软件|操作系统

1990年即在公司成立三年后即提出全员持股制度，据最新数据，任正非的持股现在降低到了0.94% 。华为目前有近20万的员工，到2020年年末，其中有近121269人拥有华为的股份。不过华为员工持有的是虚拟股份，只有分红权。
宋志平
宋志平：通过资本市场获得发展先机。
宋志平提及“集资救企业”的故事：那时，我一个车间一个车间的给职工开动员会，有的车间没有会议室，就站着，把职工集合起来做动员集资。那一年，工厂正是用职工集资的400万元买了原材料才运转起来。
北新上市的根本动力是改革，没有改革、上市，就没有今天。
上市之后，一路向前发展，做出了良好的业绩。业绩好市值就高，促进企业再发展，进入了良性循环。
北新上市，股票从两块多钱涨到三十多块钱。新加坡一个投资人说，宋总你挺有意思：你先讲了个故事，讲完故事，你就上市了，上市以后你就增发，拿了钱，你再完成你的故事……宋志平回复道：是的，这就是资本市场的核心。
在北新，职工人人都有原始股，上市时，从流通股里留出来10%的额度作为职工股，也叫做原始股，发行价5.93元，涨到18元时卖掉。
宋志平跟股民亲近，曾经还写了一篇与股民们谈心的文章，整整一版发表在上海证券报上。
对人的理解
任正非
任正非有句著名论断：人才不是华为的竞争力，对人才的管理才是华为的核心竞争力。这一句话包括了华为很多杰出的人力资源制度体系：
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《华为基本法》：人力资本增值优先于财务资本增值、不让雷锋吃亏、让火车头加满油等。
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干部部、炸开人才金字塔。
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PBC考核、奋斗者机制、TUP计划、拉车与坐车者。
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5%末位淘汰制、市场部集体辞职、能上能下、少将连长。
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天才招募计划等。
华为的成功是人的成功，成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌，来自一个突破，那就是对人性的洞悉。任正非对华为的管理，已经让不少管理者认识到，对人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。
《华为基本法》撰写组组长、中国人民大学彭剑锋这样评价华为的人才机制：
华为的成功是有效的人才机制的成功。华为通过有效的人才机制把十几万知识分子管理起来，把他们凝聚在一起，既激发了他们的活力，同时又保持组织的有效管控。这是很难的。一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力。所以华为持续不断地激活，折腾干部，折腾人才，让每个人不能懈怠，必须持续奋斗。同时，华为有严格的组织纪律，利用严格的组织约束力实现思想统一。通过庞大有效的组织管控体系，消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。
宋志平
以人为中心，把员工关心的事弄清楚。在北新公司，宋志平的切入点就是改变人的思想，振作人的精神。
宋志平：我把以人为中心，进一步诠释为：企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。就是说企业是人格化的，企业发展要靠发挥人的能动性和创造性，企业要全心全意为人民服务，对员工、对社会要有仁爱之心。追踪溯源，这些想法正是源于北新时期点燃了员工心火的那些经历与反思。并且：我觉得国有企业需要人性化管理，一方面要以人为中心，提高大家的积极性，另一方面，要严格管理，做到赏罚分明。
做企业是个硬功夫，是个苦差事，所以在选人时稳宁要笨人，不要聪明人。
宋志平甚至在人才与管理方面总结成了一句话：只要激发了员工的积极性，就是好的管理。
对文化的理解
任正非
文化与价值观建设是核心。
任正非：思想权和文化权是企业最大的管理权。没有华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作。
华为公司人力资源的管理理念，都是围绕着企业文化展开的。价值创造、价值评价、价值分配三大核心中，体现的都是华为以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗的核心价值观。
宋志平
建设家文化、人和文化。
宋志平：2013年五四青年节，我跟北新的年轻人座谈，我问大家，北新的文化是什么？大家告诉我，是以厂为家，是人和，我听了很欣慰，我说什么叫文化，文化就是企业的集体记忆，年轻一代要把文化传承下去，走我们过去走过的路。