仓储会员店如何摆脱「规模陷阱」？ iSIM|SIM卡|手机|sim|沃达丰|sim 卡

编者按：本文转自微信公众号新眸（ID:xinmouls），作者：桑明强，新眸大商业组作品，创业邦经授权转载。
仓储式会员店赛道要变天了。
过去几年，在电商、社区团购对实体零售的冲击下，一些老牌商超玩家囿于业绩下挫，开始入局仓储会员店寻求新的增长，华联、家乐福、家家悦就是个中典型，它们的首家仓储会员店均在去年完成开业。与此同时，新锐玩家盒马、Fudi也不甘示弱，前者在8个月内密集开了7家店，主要集中于长三角区域；后者第二家店刚刚落地北京顺义。
仓储会员店起源于美国，不同于传统零售，核心在于赚取商品差价，扮演着消费者交易对手的角色，仓储会员店把自己定位为用户的“受托人”，定位中高消费客群，由传统零售商品差价模式转变为会员服务模式，通过极致的低毛利、高周转以及会员费收入以赚取利润。
【仓储会员店如何摆脱「规模陷阱」？】就眼下竞争格局来看，国内仓储会员赛道已经进入“三国杀时代”：以Costco、山姆为代表的国外玩家，以盒马为代表的新势力。
这三家，在能力侧各有千秋，但就前段时间被爆出的山姆“退卡潮”来看，海外势力的傲慢和国潮的兴起，反而给国内玩家创造了发展空间，侯毅（盒马CEO）也曾公开谈到，“零售的本质就是开零售业需要店。”换句话说，在未来，谁能打造出更懂中国消费者的会员店，谁将会胜出，而这将十分考验玩家的本土化和差异化运营能力。为此，这篇文章我们将主要探讨：

如何判断一家仓储会员店的价值曲线？
仓储会员店如何避免互联网式“规模陷阱”？
尝试探讨仓储会员店的可能性终局。

场景订阅时代单从仓储会员业态来看，国内和国外有着本质上的区别。
国外的仓储会员店大都诞生于20世纪90年代：Costco和山姆成立于1983年，BJ’s Wholesale成立于1984年。彼时美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存，在这个背景下，消费者多为价格敏感型，一个典型的例子，Costco发展初期并没有带着中产和小资的标签。
反观国内，某种程度上，仓储会员店的演化和迭代，大多是在新零售业态的基础上，从双轨制付费会员和免费会员机制，逐渐向单轨制会员演进。
自2016年新零售概念出现以来，行业正经历着三个发展阶段：
第一阶段是作为一种新型渠道形态覆盖特定市场，无论是阿里巴巴系的“盒马鲜生”，还是京东系的永辉“超级物种”，都是以覆盖新型细分市场的形式出现的；第二阶段是全面提升零售效率的阶段，“小米之家”开出不久，就实现了 20万以上的坪效，这几乎是传统零售业无法企及的高度；第三阶段是满足消费者全场景需求的商业形态，相对于传统零售而言，需要来一场体验上场景革命。
回归到仓储会员店上，这背后反映的，其实是商超消费市场正从过去的“以产品为中心”变为“以消费场景为中心”，而单轨制会员的根本，在于它不再像传统商超依赖差价获取利润，而是以严选的方式筛选品质更高的产品，缩短消费者决策时间，不同的是，国内仓储会员店多了一些“本土化升级”的色彩。
如果从表面上看，你可能会觉得仓储会员店是一种噱头，但实际上，它核心在于满足消费者高性价比和线下场景体验的需求，更像是一种场景订阅，玩家的护城河壁垒包括但不局限于“精选SKU”、“成本管理”、“供应商资源调动”、“自有品牌构建”等维度攻坚。
这也解释了，为什么直到去年国内仓储会员店才开始出圈：一方面，老牌商超老套的经营模式已经不能满足一、二线人们的新需求；另一方面，以山姆为代表的海外势力不熟悉国内零售业态，表现出一定程度上的水土不服。
这里我们要提一下盒马，其实时间倒推回三年前，盒马未必能做成会员店。过去五年，盒马在自有商品（PB）、从零搭建国内和全球货源的供应链以及各类基于一日三餐食品和门店运营经验的打磨，这些都是盒马跑通会员仓储店的压舱石，盒马也从过去“单一的”鲜生门店模式，变成了如今的“多业态协同发展模式”。
正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中谈到，“产品结构的背后是价值网络，而价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，随着在某个特定的网络内逐渐积累的经验，它们很可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织以及文化。”
陷阱的诱惑“精品百货战略”和“大卖场战略”，是过去常见的两种零售商业模型。