零售商|任何业态创新，都应回归零售本质( 四 ) 周鸿祎|数字安全|数字化|360集

所以说到底，一家门店的健康的线上线下销售比例，还是与他们所在的位置、面向的客群、销售的商品类型等等这些因素紧密相关。而不是说应该一拍脑袋，定下一个多少多少的目标，费大劲做线上拉新。
这是超市，要往体验式消费的路上走。至于场景化消费，我认为便利店是场景性销售的一个好方式。因为它就是要便利，你想喝可乐，就进去买一瓶水，不会说先下个单然后等半个小时把水送来；你到办公楼下了要吃早餐，也不会说再订个外卖再等半天。便利是一种服务，而服务是线上代替不了的，就像剪头发，你必须要到理发店的那个场景去。
而且随着中国城镇化的发展进程，对便利的要求会越来越多。农民转成市民之后，很多生活方式会发生改变。所以我认为便利店未来的空间非常大。
04 新业态的新与旧现在会员店也比较火热，新开了很多家，也有一些零售商会把市区的老店改造成会员店。我对它们也持怀疑态度。会开什么店，这是一种能力。开会员店的能力要求比开超市高的多。
仓储店很好开，找一个大点儿的地方把商品摆出去，中国不是没做过，1990年代的普尔斯马特、燕莎望京都是仓储店，也早就没有了了。
仓储会员店重要的不是仓储而是会员。同一个品类的商品，在沃尔玛这类的大卖场可能卖30种，但是在山姆club或者Costco可能只卖三种。它们核心的是选品的能力，知道消费者在意在哪些功能、哪些东西，提前帮消费者选好了。
会员店实际上是一种聪明到极致的发明。首先是那时候还没有互联网，没有办法像现在这样方便的收集消费者信息，于是会员店设置了强制的会员准入，每次结账的时候必须要出示会员卡，这样消费记录都被保存下来了；然后300块钱办张卡，说每次来买东西都给你打8折，消费者一听8折很好，便宜，300块给都给了，下次还来这里买，采购量就上来了，零售商跟供应商之间谈价格也能往更低了谈，最后真的可以到8折卖了。是这么一个赚钱的过程。
而且有了会员卡的消费数据之后，以洗发水举例子，我就知道你们家有多少人、用多少洗发水，知道你买洗发水的频次和规律，我就开始调货品节奏、调库存。我这次先搞个促销让你买回去，等你快要用完、正准备再买的时候，我把洗发水提前进好货、再用促销的形式卖给你。
而且我卖的都是日用品，都是符合生活规律、有一定购买周期性的商品。所以这就像我计划好的一样，我总是在这个时候促销，你总是在这个时候买。这样不断的调整、越调越准，带来的结果就是，我可以周转的非常快，假设其他超市一年可能周转10次，会员店能周转20次。
所以这背后是一整套商品管理和数据运营的能力。现在的很多会员店，还没搞懂这是怎么回事。
社区团购其实解决的也是库存的问题。预售降低了库存成本，自提降低了门店的运营成本和最后一公里的配送成本。从零售的意义上来讲，社区团购是一个很有前景的模式。
但社区团购面临的问题是供应链问题，如何能够打造出稳定的、高质量的供应链。一直到目前来说，社区团购都没有通过供应链的效率提升来降低运营的成本，而是通过自身补贴的方式来做成本，先培养用户习惯。
一个200块钱的沙发你卖5块钱，这都不需要你有什么水平，大家肯定都来抢。这就是烧钱嘛，烧钱谁不会，败家谁不会。但关键在于烧剩下的东西可不可以持续。如果到后来你真的能把200块钱的沙发按5元钱卖出去，还能赚1块钱，我们现在的好多实体零售，真的要害怕了。
如果到最后社区团购的鸡蛋真的能坚持三年半价卖，那也说明它们的采购、运营、成本控制真的有这个能力，能把价格做下去，这个世界就要变了。但是这件事也太难了。我们实体零售做了这么多年的供应链，这中间有那么多主观上的和客观上的约束，怎么会被这么快的就赶上了，我们也不傻。