没落的家乐福，沦落“瓜田”( 二 ) 文｜《财经天下》周刊程靓编

值得注意的是，面临发展颓势的并不仅仅只有家乐福。在目前电商、到家服务及社区团购等新零售业态的强势崛起下，传统卖场的生意早已迎来了黄昏时刻。
根据沃尔玛的财报，早在2011年，沃尔玛中国区亏损已达1.17亿美元。自2014年起，沃尔玛中国区的营收增速就再也没有超过两位数。在2014年沃尔玛门店总数达441家，但根据沃尔玛2020年财报， 7年时间过去，其在中国零售门店数量不增反减至412家。
并且据不完全统计， 10多家商超零售类上市公司发布的2020年全年业绩报告，包括步步高、中百集团、人人乐、新华都等在内的上市公司业绩增速均下滑，高鑫零售、联华超市等虽营收增长，但增幅并不大。
家乐福的出路何在
作为曾经的卖场巨头，相比家乐福，老对手沃尔玛的市场反应一直更快。早在2011年沃尔玛就通过在国内入股1号店布局电商，美国沃尔玛2016年还以超过30亿美元收购了零售电商Jet.com ，虽不敌亚马逊，但在一定程度上确实抵御住了电商的冲击；而直到2015年底，家乐福中国才开始电商化，甚至到2017年法国家乐福本部才正式把数字化提上重要日程。
虽然目前沃尔玛中国的大卖场在不断关店收缩，但是旗下的山姆会员店仍持续呈现扩张态势。而根据家乐福中国CEO田睿的计划，家乐福也要开始做会员店了。
不同于Costco、山姆会员商店的大包装商品为主的大型仓储模式，家乐福的会员店定位服务家庭，但未必是仓储式模式，而是维持大卖场的形态，核心是基于目标客群对供应链进行梳理，建立独立的采购团队，一方面在SKU上做减法，集中在热销品类；另一方面引进更具性价比的只针对付费会员的商品。
对此，零售和市场营销专家丁利国向《财经天下》周刊表示， “家乐福的SKU数量庞大，使得它的采购不可能对某一个负责的品类深耕细作。一般企业是通过不断扩大供应商数和品类数来获取利润的；而如果SKU集中的话，则只能增加单一品类和供应商的采购量，下压进价，在进销差价上增加毛利。但实际上，这对于此前营收毛利基本依赖于通道费的家乐福来说，要做到很难。想要扭转局势，它可能需要另起炉灶，在原有供应商的基础上进行筛选，建立一个完全不同的商品团队。卖场是卖场、会员店是会员店，做成像‘大盒子’巨型零售商（big-boxretailer）一样。 ”
对于家乐福的前景，丁利国表示， “传统卖场要转型成功，关键是自上而下的整个战略的转型和专业队伍的聚集，以及整个供应链的打造。对于家乐福来说，它独立上市的难度很大，因为大卖场已是夕阳产业，步履维艰。随着家乐福供应链的逐步淡出，家乐福只剩下了一个招牌，灵魂和精髓都已经不在了。 ”