环球商业研究因为“三毛五” 刘强东要京东“止盈”( 二 )

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从美的集团的财报数据来看，公司的销售毛利率从2011年的19.1%提升到了2019年的28.9% ，增长曲线陡然提升。而随着盈利能力的大幅改善，美的集团在产品创新上也有了更大的投入力度，公司2019年用于技术研发的费用就达到了96亿元，如今，美的集团已经在全球拥有28个研发中心，其中18个在海外，研发人员超过1万人。
纵观过去十年间，京东不仅面向下游重塑了消费者对于电商销售正品行货的信赖，同样也推动上游产业构筑了更可持续的创新生态。事实也证明，只有渠道商主动让利于品牌商，双方携手致力于深度挖掘用户需求，推出更多的创新产品和服务，才能真正吸引消费者，而不是饮鸩止渴以价格战刺激短期消费需求。
想多赚钱就要多干活
把多出来的利润让给了合作伙伴，那京东怎么办？刘强东的想法非常朴素，想多赚钱就要多干活。
十年前，刘强东提出过一个“十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10个环节，其中，前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。

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提出这一理论的背景是，十年前的大部分电商都更愿意把资本投入到营销和交易环节，做平台型电商，转而把重资产投入、又苦又累的仓储、配送和售后等环节外包出去。深谙其中道理的刘强东又何尝不懂，然而他还说力排众议地说服了同事和投资人，投入资金自建物流和客服，进一步提升仓储、配送和售后环节的运行效率。
刘强东非常清楚，投入这些别人不愿干的环节，不仅仅是大量的资金投入，更重要的是对于管理的挑战会非常大。
如今，京东的仓库管理着500多万SKU的商品，要具备预测、补货、备货的数据能力和交付能力，近20万物流配送人员遍布全国的城市乡镇，这些在同行业看来的“重资产”不但没有成为京东的负担，反而成为了京东的核心竞争力，目前，京东在零售业务上库存周转效率上几乎可以比肩全球零售业样板的美国Costco ，而Costco的SKU不过只有几千。
已经在零售效率领跑的京东，正在将其多年来在供应链上沉淀的核心能力开放给全行业，其合作伙伴也不仅包括供应商，同样也有渠道商，这些渠道商既有国美这样的传统渠道商，也有快手这样的新兴渠道商，在京东的合作伙伴名单中，甚至还包括全球最大零售商沃尔玛。
据说，当初京东和沃尔玛谈合作的时候，谈了一两个月都没有达成协议，刘强东亲自去美国和沃尔玛的负责人吃了一顿午饭，席间两个人根本没有谈合同，也没有谈价格，压根就没有提交易的任何一个条款，而是一直在聊零售的本质是什么，结果这顿饭吃完之后，沃尔玛就做出决定和京东合作，这其中的关键就是他们认为京东在经营理念上和沃尔玛是一致的，都是希望能够通过降低供应链成本、提升供应链效率，来为整个行业创造最大的价值。
【环球商业研究因为“三毛五” 刘强东要京东“止盈”】在刘强东看来， “我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造很多价值，最后结果却是倒闭、失败了，如果出现这种情况，那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值，盈利一定不是问题。 ”