微软|思科CEO分享：项目管理如何将销售份额直飙100%？游戏开发|azure|云平台

文章图片

\">
我一直都认为“项目管理”是每个职业经理人的基本能力。

我85年入行做基层销售，拿到一个新客户，我们的份额接近0 。
我当时连销售应该做什么也不知道，但一年后，我们的份额直线飙升，最后接近100% ，我靠的不是什么销售能力，而是我在入行前学到的“项目管理”能力，今天与大家分享一下这个故事。
早期计算机采购都是很集中的，几经周折，有幸找到两位很好的客户（到现在还是很好关系），他们对我们公司有不少了解，也认为应该可以成为他们企业的首选供应商。
但过去的销售覆盖实在做得太差，如果通过他们硬压下去，一定不是一个长远的方法，必须要将公司有效地介绍给企业里面核心客户，这样才有机会扭转局面。
如果我能提供这个“介绍公司”的机会，客户愿意去协助邀请到核心客户来参加活动，能否说服这些客户就要看我的本领了。
我当时刚到中国工作，对市场了解是很有限的，但对这个行业我却是很了解。很快我找到一个“切入点” ，我决定在这个活动上展现“网络”的功能（当时这种概念还是很新的）。
有了这个想法，我开始做计划，先将场景勾画出来，场景要的效果，需要什么设备，环境要求怎样，最后需要什么样的人，然后第一件事就做一个“财务预算” ，然后找上司要预算。
当然，预算周期已经过去，但我的“故事”很有吸引力，公司也认为可以通过这个活动进入这个客户，所以最后调整了一下预算，我就拿到预算去做事。
跟着我就拿着预算四周拜码头，将团队组建起来，过程也有相当多的故事，特别我需要一个“刺头”做那天的关键示范，幸好我以前在工厂里整天都是跟这些“刺头”在一起，所以很习惯跟他们打交道，最后团队组建起来，开始第一个项目会议。
在过程中就是“频密”沟通，我发现在中国的同事平时完全没有互相沟通的习惯，所以我花大量时间替他们沟通，如果一天24小时，我估计我会用23.5个小时沟通，确保任何细节不会给丢掉。
每次沟通，我强调一点，我们要做的事情都是为了“客户” ，也说明我们都有一个“共同目标” ，不存在“你与我”的问题。
那天活动很成功，两百多个核心客户从全国各地来到北京参加这个活动。活动在动物园旁边的香格里拉举行，酒店刚刚开始运营，我发觉连酒店的工作人员都是我的团队一部分，一定要协调好，否则他们也没有见过这种场面，相当热闹。
下午一个高潮来自网络功能示范，我们那位“刺头”工程师在所有客户面前，与美国一个飞机航班订票系统联网，可以直接找到不同的航班信息。
我们问观众有谁最近要出国，我们可以查一下他的航班。通常比较保守的客户，大部分都站起来，不少手也举起来，喊出自己的航班号，要求确认航班信息。
其实用今天的科技来看，这个真是不算什么东西，但这个是三十多年前的北京，人们都不知道什么是网络，觉得这个很神奇，我们的公司就是有这个神奇技术的公司。
这个活动成功说服了客户他们选择正确，跟着就开始朝战略客户的方向发展，到我离开公司时候，这个客户还是每年稳定输出，当年创造这个契机就是这个小小的活动。
我能将这个活动搞起来，完全依赖我过去十年积累了的“项目管理”的经验。我想通过这个故事指出一个及格的“项目经理”需要具备一些什么能力。
我自己认为这个能力中内功比招数更重要。整个项目管理过程里面，最重要的招数就是“财务预算” ，不懂财务预算，你没法掌控与有效调动资源，这个是绝对是“刚需” 。
内功就是“利他心态” ，没有组员有兴趣服务项目经理，项目经理必须要常常提醒团队的共同目标是什么，一个整天希望“拿功劳”的项目经理一定是低效的。
当然万事离不开沟通，沟通永远不会过多，大部分人都是懒于沟通，但都知道沟通重要，因为能够得到信息，帮助他们做好工作，但自己又懒沟通，项目经理就要补这个缺。