行业专家经典案例见证企业内控体系重要性

企业内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性,而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。良好的企业内部控制体系,应当贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级,涵盖并营管企业每一项经理活动的过程始终,体现内部控制的全面、全员、全过程控制的特性。这些特性对于上市公司尤其重要,故很多上市企业都把企业内部控制体系建设作为重点来抓,江苏恒瑞医药股份有限公司(以下简称:恒瑞医药)就是其中的一个。
恒瑞医药的企业内部控制体系建设早在2012年就完成了,但体系的搭建和全面建设殊为不易。由于恒瑞医药企业摊子大,内部控制体系的导入又在短期内看不到直接的经济效益,导致很多人有不同想法和意见。好在企业高层决心大信心足,为了完成内部控制体系建设,甚至邀请到了国内知名的专家、北京华夏基石咨询集团(以下简称:华夏基石)高级合伙人、华夏基石政府与公共事业咨询中心总经理罗杰明先生出谋划策共同参与。最终罗杰明先生作为项目的乙方总体负责人也是不负众望,他指导并全面推动了恒瑞医药内控体系建设,出色完成任务,恒瑞医药企业内控体系的导入与建设,也为恒瑞医药在资本市场上博得了口碑和赞誉。
2012年对于很多上市公司都是个关口,当时的行业背景是这样,财政部、证监会等五部委联合下发《上市公司内部控制规范和指引》,要求境内上市公司必须据此建立和完善内部控制系统,防范和控制风险。在谈到恒瑞医药8年前开展企业内控体系建设的原因时,罗杰明先生接受采访人员王连凯采访时说。
行业专家经典案例见证企业内控体系重要性■而2000年在上海证券交易所上市的恒瑞医药,作为江苏省证监局辖区的上市公司,是国内最大的抗肿瘤药和手术用药的研究和生产基地,国内最具创新能力的大型制药企业之一,是江苏省的名片企业,医药行业龙头企业,心脏病、手术药等一些产品具有独家地位,企业发展迅速,业绩卓著。在此种情况下,恒瑞医药的企业内控体系是否完善,具有显著的示范意义,因此,2012年企业下定决心,把内控建设作为非常重要的任务下达了出来,并最终与华夏基石达成合作,由经验丰富、能力超凡的罗杰明先生出任项目总体负责人,这样一个重要的项目也于2012年初正式上马了。
罗杰明先生接到任务后不敢怠慢,作为项目总负责人,通过长达一周的企业调研分析之后,决定在项目实施上分三步走:一是做好准备,二是形成手册,三是完善落实。
前期的充分准备
凡事预则立不预则废,首先是准备期的未雨绸缪。那一年的罗杰明先生很忙碌,到了恒瑞医药后几乎是马上投入工作,从项目团队组建、培训到现场咨询工作,事无巨细亲身指导和参与,都做了充分的准备。具体包括:项目启动动员和培训大会,对内部体系控制建设的规范和指引,工作中的方法论讲解等等。这其中还涉及到进一步调研,包括四个重要的方面,首先是确定内部控制实施的范围,其次是收集与整理公司风险损失事件,然后是收集公司各类业务流程和管理制度,形成业务流程及管理制度汇编,第四就是对重要业务流程梳理,识别风险,提炼关键控制点,编制风险清单。罗杰明先生说道。
随后的工作也是紧张而忙碌的,其中比较重要的事项有二,一是现场对恒瑞医药主要高管、中层管理人员进行问卷测试,目的在于了解管理层的意见和想法,统一思想和步调,保证后续工作高效通畅。二是在现场咨询过程中,调阅了恒瑞医药内部控制体系相关的所有制度和流程文件,参与客户访谈、沟通,界定关键控制点,建立风险矩阵。恒瑞医药之前的内部控制体系是有的,只不过还不够系统,不完善,一部分需要科学升级,大部分需要重新建设。在谈到这样做的原因时罗杰明先生表示。
内控手册的制作完成
准备期完成后,就进入了比较关键的手册制作期。即按照已有的企业内部控制体系建设规范,由罗杰明先生亲自指引,将恒瑞医药已有的零散风险控制办法,最终整合形成了长达800余页的《恒瑞医药企业内部控制体系手册》。该手册不仅将原有的零散风控制度进行了归纳整合梳理,而且对其中的不合理的、过时的方法做了扬弃,做到既科学又合理,既有前瞻性又有操作性。