试点|推动国有资本投资运营公司全面转型( 三 ) 投资|试点|公司|企业|改革|国资|地方|

进一步深化改革的政策建议
改组组建投资运营公司，构建国有资本投资运营主体，是实行国有资本市场化运作和推动国有资本做强做优做大的关键环节。重点突破投资运营公司这一改革薄弱环节，有利于国资国企改革的全面深化和协调推进。
（一）制定国有资本布局优化规划，明确改革试点企业的使命
当前投资运营公司试点的主流方式是改组设立，试点企业改组后，其使命也需要进行相应调整。多数试点企业都对使命进行了一定调整，一般都是基于企业过去形成的能力，结合国家战略需要，形成新的企业使命。
建议根据国家的经济社会发展规划，制定国家层面的国有资本布局优化规划，将国家已经明确的国有资本布局调整的基本方针落到实处，如提出未来5到10年国有资本在“提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全”等相关领域的大致分布比例。根据国家层面的规划，指导投资运营公司调整资本结构，有助于进一步优化改进投资运营公司的使命。
（二）进一步理顺政企关系，真正落实“政企分离、政资分离”
针对政企关系中的越位、缺位、错位现象，按照“政府正面清单、企业负面清单”的原则，依据《公司法》和《企业国有资产法》，进一步划清政府与企业之间的权责边界。相关政府部门应依法制定并公开发布“权责清单” ，做到“法无授权不可为”“清单之外无权力”“用权受监督、有权必有责” 。从实践看，当前政企关系需要解决的一个普遍性问题是减少政府对企业自主经营的干预，真正落实企业董事会的权责，让企业成为独立的市场主体。一些地方以组建方式设立和划入国有股权开展改革试点，重点是相关政府部门要退出跨级越位的“穿透式”管理，避免试点企业被虚化。
重新界定对投资运营公司的责任要求，不宜将投资运营公司与其投资的企业完全当作一个整体进行考核，更不应承担应由其投资企业承担的责任。因为作为股东的投资运营公司，只需以出资额或所持股份为限对出资企业承担有限责任。如果不减少对投资运营公司的责任要求，投资运营公司就无法减少对出资企业的直接管理，也就难以实现从“管企业”向“管资本”的转变。建议明确规定投资运营公司可以逐步对其持股企业进行“脱表” ，即投资运营公司可以不将其持股企业进行财务并表。
（三）适应“管资本”的新要求，加快试点企业的能力建设
投资运营公司不直接经营实业业务，从事市场化的资本投资。对于多数从产业集团改组而来的试点企业而言，需要进行全面转型。
一是观念转型。投资运营公司不应将其投资持股的企业作为下属机构，随意发文件干预企业内部管理和生产经营。投资运营公司应是积极有限股东，参与其持股企业的公司治理。
二是组织机构转型。适应从实业业务经营到资本投资的转变，投资运营公司应重构组织结构、人力资源和部门职能。一些试点企业已经探索出经验，如“中国诚通”将总部部门分为前中后台，前台承担融资、投资、资产管理业务，中台承担战略研究、风险防控等任务，后台部门在党建、廉洁监督、人力资源等方面提供基础保障。 “国家开发投资公司”按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，总部职能部门由14个减为9个，处室由56个减到32个。
三是能力提升。投资运营公司减少对出资企业的行政性管理，并不是撒手不管，而是要依法参与公司治理，做好积极股东，为此必须大幅提升管资本的能力，包括：加强战略研究，为国有资本管理和运营提供支持；建设专业队伍，从业务运营管理人才为主转变为投资运营管理人才为主；完善决策流程，根据投资和资产管理的不同事项，创新业务流程，保证决策的及时性和合理性；利用新的管理工具，建立分类管理制度，利用参与股东会、董事会、监事会的制度机制，提升管资本能力。试点企业从行政性管理出资企业转变为依法参与出资企业的公司治理，有利于激发下属企业的活力，有利于增强外部监督的独立客观性，也有利于集中精力开展资本布局调整，落实国家赋予投资运营公司的历史使命。