华为|华为的针尖战略( 二 ) 交换机|任正非

第二，舍得放弃，有所为，有所不为。
任正非曾说，战略战略，只有“略”了，才会有战略集中度，才会聚焦，才有竞争力。因此，企业发展要舍得外包，要敢于放弃一些非主流航道，勇于与外部企业进行互助合作。
第三，建立开放的市场系统。
企业一定要具备开放的观念，无论是产品开发、供应链管理、财务管理还是销售服务，都要尝试去打破原有的组织平衡，利用耗散的结构去吸收新的能量，建立新的组织平衡。这样，企业才能构建自己核心的竞争力。
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市场开拓：集中力量打歼灭战
针尖战略应用在市场开拓方面，就是遵循机会大于成本原则，而集中力量打歼灭战的具体做法是：当机会窗开启的时候，华为利用压强原理先形成局部突破，将人力、物力、资金集中在一个点上，快速超越其他公司。
撕开口子以后，就有了市场；有了市场，就继续加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占领更大的市场。
对于华为的“集中力量打歼灭战” ，任正非在2013年企业业务座谈会上说：“我认为企业的业务不必追求立刻做大、做强，还要做扎实，要赚到钱，看谁活到最后，谁活得最好……华为并不是什么了不起的公司，我们就是要坚持活下来，所以我认为不要盲目扩大业务，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几点上形成突破。 ”
华为在市场端撕开口子、占领市场的经验做法有三种。
第一，开实验局。
具体的做法就是在市场端对研发成果先进行Beta测试，形成稳定的产品和服务，然后复制到其他市场。
1993年，应中国通信网络数字化的要求，华为在C&C08 A型数字程控交换机研发上押下了巨大的赌注，终于研发出了样机，这时必须在市场上快速找到应用点。经过努力，华为在浙江义乌成功开通了第一个数字程控交换机实验局，此后依靠市场人员的不懈努力， C&C08 A型机快速推广到中国绝大部分县城。自此，华为终于在强手如云的通信市场站稳了脚跟。
第二，借货。
华为销售端经常遇到这样的问题：因为客户找不到新产品的应用场景，所以对产品不感兴趣。于是，华为销售人员便通过客户关系运作，先把产品从公司借出来，供一些客户无偿使用。客户在使用过程中对产品性能逐渐认可后，销售人员再把产品卖给客户。
第三，样板点。
这是指华为重点推广的产品或解决方案在市场端成功应用以后，再把它打造成宣传样板，然后邀请其他客户来参观，并通过现场推广现身说法，争取越来越多的客户接纳华为的产品或解决方案。
华为3G在海外市场的突破就是样板点的成功应用。 2003年，华为在阿联酋开通了全球第一个WCDMA 3G商用网络，然后以此为样板点，邀请全球各地的客户到阿联酋开现场会，观摩华为提供的可视电话、会议电视、高速快速上网等3G业务，让客户充分认识了华为WCDMA系统在性能、技术、品质及业务等领域的优势，进而为陆续打开海外其他市场奠定了基。
总之，在市场竞争中，任何一个企业都要学会针对重要的战略机会点集中力量，从而实现重点突破，开拓市场。
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研发领域：集中攻克，迅速占领山头
针尖战略应用在研发领域，就是要在变化中探索真理，攻克新技术时队形要“尖”一点，增大压强，快速获得竞争优势；当新技术的作用减弱时，要根据客户的需求进行力量的正态分布，实现产品的组合管理。
华为创业初期的C&C08程控交换机在市场上形成突破后，华为就以交换机为核心，形成了一个“交换机+接入网”的产品组合。
“接入网”这个概念听起来好像很简单，其实不简单。接入网没有交换功能，它只是单纯地把用户的语音、数据等信息汇聚起来，这就需要用到传输网络、铜线、光纤、无线技术等。这就是所谓的固定移动融合（FMC）。