据当时一些员工的说法：

“长痛不如短痛 ， 干脆辞职算了 。 ”

正在华为公司人心浮动 ， 差点陷入绝境的时候 ， 一个好消息传来：收到了一笔货物回款 ， 有50万元 。
当时 ， 任正非把华为的高管们聚在一起商量 ， 这笔钱该怎么用 。
有的人说 ， 应该先把欠供应商的钱还了 ， 不然他们不供货了 。
也有人说 ， 应该把资金投入到研发生产上 ， 这样才能赚更多的钱 。
任正非也犹豫不决 ， 拿不定主意 。
这时候 ， 才进公司3年的孙亚芳果断站了出来 ， 说了这句话：

“任总 ， 我觉得应该先把员工的工资发了 。 供应商没了 ， 还能再找；研发生产今天明天都行 ， 不急在一时；员工走光了 ， 公司就真的垮了！”

一语惊醒梦中人！最终 ， 任正非采纳了她的意见 。
很快 ， 员工领到了工资 ， 干劲十足 。 而此前华为内部的各种问题 ， 因为工资到位 ， 得到解决 ， 新产品研发也很快取得成果 ， 华为也走出了困境 。
“看问题精准 ， 一语击中要害” ， 经过这件事 ， 孙亚芳开始受到任正非的重用 。
-02- 孙亚芳：华为“狼性”市场体系的搭建者
在任何一家企业中 ， 各部门的分量 ， 是有着轻重区别的 。 尽管嘴上不说 ， 但事实却是存在的 ， 华为也不例外 。
在华为 ， 市场部、研发部、人力资源部 ， 这3个部门对华为的贡献最大 。
然而 ， 谁能想到 ， 这3大部门 ， 其中就有2个部门是孙亚芳一手搭建起来的 ， 市场体系和人力资源体系 ， 都是出自孙亚芳之手 。 另外的研发部 ， 则归有着“华为太子”之称的李一男主管 。
1996年 ， 主管市场工作的孙亚芳认识到 ， 在通信市场 ， 华为的研发技术跟竞争对手比 ， 不相上下 ， 想彻底拉开差距太难了 。 如果想要取得压倒性优势 ， 必须“另辟蹊径” ， 这时候 ， 孙亚芳首次提出了一个观念：“狼性”文化！
孙亚芳认为 ， 搭建“狼性”市场体系 ， 能让华为弯道超车 ， 出奇制胜 。
华为公司的业务员 ， 全方位压倒竞争对手：数量多 ， 素质高 ， 分布广 ， 收入高……

最为关键的是 ， 华为的业务员 ， 基本上都是名校毕业的高材生 ， 进入华为后还进行了一套系统的“华为式训练” ， 所以 ， 谈业务的时候 ， 只要是他们想见的客户 ， 几乎没有见不到的 。
关于华为员工的使命感 ， 孙亚芳是这么说的：

“什么叫使命感？要真正拿心去做才是有使命感 ， 心中装着客户才叫有使命感 。 ”

以客户为导向 ， 在这种“狼性”文化的驱动下 ， 华为的员工一个个“嗷嗷叫” ， 养成了百折不挠的精神 ， 在通信领域为华为公司“冲锋陷阵” ， 拿下一个又一个的订单 ， 在成就华为的同时 ， 自身也成长为行业精英 。
这时候 ， 通信行业出现了一种有趣的现象：看看那些出差“呼朋引伴”一大波人的 ， 肯定是华为公司的业务员；而出差只有“孤身一人”的 ， 是中兴公司的业务员；不出差谈业务 ， “坐等上门”的 ， 是北电和大唐电信的……
看看这对比 ， 高下立判 ， 谁能成为通信行业的“王者”？结果不言自明！
-03- 主动辞职 ， 大力推行人力资源改革华为的员工为什么能够拼命工作？为什么没有人因为加班而抱怨？这得益于孙亚芳搭建的人力资源管理体系 。
这套体系 ， 最有特色的地方在于：人力资源储备、员工持续激励 ， 以及优秀的企业文化 。
1996年 ， 因为对当时的组织架构不满 ， 孙亚芳做了一件很疯狂的事：市场部高管集体辞职！
这件事 ， 孙亚芳以身作则 ， 带头先辞职！
这是华为公司历史上首次大规模的人事改革 ， 对于华为 ， 意义重大 。

第一：让华为的管理层从以往的“只能上 ， 不能下” ， 变为“能上又能下” 。

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