黑叔科技重塑CHRO，用友助力企业建立数智化人力管理机制( 二 ) 数字化转型是集业务与技术于一体的创新

构建共创共享的人才赋能平台，实现端到端、融合线上与线下的人力资源管理全业务流程，将人才的积极参与充分导人人才管理机制，通过员工参与、卓越运营、集团管控和共享服务，赋能每一个创造价值的员工。
三、激活：聚焦人才生态与组织激活
如何将组织绩效与个人目标紧密结合并持续推进，是实现互信的核心路径，人才与组织的目标共识是达成组织绩效的核，心策略。
组织绩效与团队目标、个人目标、日常任务不仅仅是分解和承诺的关系，而是需要通过目标共识实现分解和兑现，不断地迭代和升华，进而实现组织的持续激活和组织绩效的高效达成。这是充分借鉴Google的OKR思想、精髓、目标绩效与持续反馈的思想，并延伸到日常行为(任务)的绩效管理创新，我们命名为GOT 。
这与传统的以胜任力为核心的绩效评价体系有本质区别， GOT通过目标绩效和持续反馈，实现组织绩效与个人目标的充分关联和持续提升，并依赖人才盘点、个人发展计划、人才画像等管理工具的引人，聚焦人才生态与组织激活，进而重塑组织能力，实现互信、目标明确、组织敏捷的团队构建(如图2所示) 。

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图2目标绩效管理和人才供应
东北制药集团基于用友数字人力解决方案，通过目标绩效管理和持续绩效反馈，确保组织目标、团队目标、个人目标的高度契合。在提升员工生产力的同时，不断优化企业战略，使整体生产力获得提升，员工生产力提升超过18.4% 。为传统老工业基地的国有企业改革树立了典范。
四、共生：构建数字人才体系
共生型组织必然是平台型组织平台型组织依赖人力资源业务中台构建数字人才体系，将组织目标或生态战略以及对应的组织关键能力、组织的文化和基因属性，形成人才管理战略，构建快速响应的轻量级前台(华为的眼镜蛇组织模式或铁三角组织模式) ，资源组合、人才供应和流程驱动的大中台(数据全功效、业务全协同) ，稳定的后台(包括数据集成、外部应用基础、数据集合体、管控体系等) ，进而使人力资本增值，提升员工满意度和组织竞争力。
轻前台：以协同生态、人才供应、客户体验、共享服务为主构建前台人才服务平台;
大中台：以组织发展、人才发展、文化运营、目标绩效、组织网络分析为主构建核心业务平台;
稳后台：以核心人力资源管理、薪酬管理等为主，构建流程规范、外部应用集成、数据一体化的基础数据平台(如图3所示) 。

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图3用友数字人力业务中台
五、组织激活：共生共荣的平台型组织
数字化企业的最高目标是实现共生共荣的平台型组织，其核心特征是：愿景驱动、突破边界、目标牵引、敏捷组织、生态共荣。
在此基础上升级人才管理战略、结构和流程，以创造力为核心构建人才能力(包括员工敬业、劳动力效能、文化融合、多元化与包容性、变革弹性、员工体验等) ，进而实现关键绩效驱动。
某母婴用品企业通过新零售全渠道经营，打造集母婴+商品+服务+体验+文化+社交+020为一体的“独角兽”企业。多元的业务范畴和商业文化基底，使企业领导者认识到，但凡能够为企业带来价值的人就是该企业的员工。因此，该企业在用友的帮助下，制定数字人力解决方案，打破员工边界，有超过51%的“泛员工化”员工;打破员工壁垒与组织边界，行业与行业之间、组织与组织之间、用户与用户之间只有无边界重组、泛化，才能使组织更开放、更高效、更具价值创造力。此种模式有效降低了组织的人力成本，提升了组织绩效。
人工智能时代的CHRO重塑
在数字时代巨变的浪潮叠加效应之下， CHRO价值重塑已经是必然选择。不论是帮助人才成为企业核心管理者、打造卓越组织，还是规划自身职场发展， CHRO重新定义与CEO的“合作伙伴”关系是第一步。让CHRO和CFO一样成为CEO紧密的合作伙伴，成为管理企业的“三驾马车” ，让人力资本和金融资本一样成为企业战略的决定因素。当企业出现问题时， CEO应该多听取CHRO的建议，而非一味诉诸管理咨询顾问。

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