草莓泡芙热娱|向丰田学“推动下的准时化” 作者|王聪全文总计1786字

作者|王聪
全文总计1786字，需阅读5分钟，以下为今天的益者原创：
能否实现低成本的准时化，关键不在于推动还是拉动，而在于隐藏在深处的思维方式。
美国人形象的将丰田生产指令的传递方法，称为‘拉动式生产（PULL）’ 。为了实现按需生产不过量，丰田将后工序的实际需求，通过卡片传递给前工序。
丰田之外的企业，则是由计划人员，将生产计划分解为生产指令，要求各工序都按计划生产（PUSH）。

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推动和拉动都是为了实现‘低成本的准时交付’这一目的，方法的差异，源自于对现实条件（现地现物）认知的差异。
即在非理想的现实条件下，用多长时间间隔，就能做到一次产销平衡、齐套同步。
01
都叫准时化，水平差异大
所有管理者都能认识到准时化生产的必要性，即在必要的时间，生产必要数量的必要产品（JIT）。
为什么丰田没有继承在美国已经使用了40年的计划指令模型，反而开发了自己的拉动式指令传递方式呢？
原因有两个：
一、当时美国汽车的市场是供不应求的，按自身最高效率生产就是成本最低的方式，即使产出超过了当下的需求，也不过是占用一段时间库存，总是能卖出去的。
而丰田则是面临国内‘多品种、小批量’的受限需求，如果产出超出了当下的需求，多余的产品就成了呆滞库存，所以丰田只能追求‘按当下的需求限量生产—产销平衡’ 。
二、在制造过程中有各种异常，美国的方式是各个工序不要理睬别人的异常，完成自己的计划任务即可。
如果零部件不齐套，隔一段时间，调整品种数量，让零部件恢复齐套即可。
而丰田依然是不能接受因异常而带来的不齐套，多余的零部件，一样会变成呆滞库存。
所以丰田的准时化，要保证短时间内的产销平衡。而美国的准时化，则是一个长时间段内的产销平衡。
随着供需条件的变化，当美国人也面对‘多品种、小批量’的市场需求时，没有及时反思自己的生产方式，从而库存量远远高于丰田汽车。
02
丰田准时化的演变
1946年，大野耐一开始尝试将每月一次的排产，细化到每日排产。这意味着将按月做到的齐套同步、产销平衡，精确到每日的齐套同步、产销平衡。
1950年，大野耐一建立时间轴，开始对提前期进行管理。
为了保证某工序、在某一天的生产任务能够按计划完成，必须要保证它的原料、刀具、技术文件等都能准备到位，而这些准备也是需要前置时间的。
于是，丰田为了确保日计划的完成，设置了计划锁定期，给生产准备工作留出了必要的前置时间。生产准备的开始时间与工序加工的开始时间开始顺次联动。

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1954年，大野耐一受到美国超级市场的启发，在日排产和提前期的基础上，将准时化生产的理念，转化为看板拉动的具体措施。（可参考文章：我是谁？丰田Kanban）
丰田的看板传递频次是30分钟（日本本土达到10分钟），就是丰田从每日的齐套同步、产销平衡，进化为每隔30分钟做到。
从月排产，到日排产，到生产准备计划锁定，到30分钟传递（调整）一次生产指令。这便是丰田准时化生产的进化轨迹。
03
节拍与平准
间隔30分钟的齐套同步，要求前后工序在30分钟的时间内产出是一致的。
于是，所有相依存的工序就必须保证节拍一致，而生产准备也要符合节拍时间，节拍就成为了拉动式生产的基准‘时间单位’ 。
如果企业只能保持一个节拍生产，同时市场每天的需求是波动的，那么就只能每天都改变工作时长来达到‘日准时化生产’ ，这就必然要按需求上限来匹配产能。