美团管理大考：招 6 万人只是开始( 七 )

“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200% ，这说明需求非常强烈。 ” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。
他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。
王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。
在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。
用这套方法去对战年轻、毫无经验的创业公司和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。
但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。
就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——抖音和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中， A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天， A类和B类企业也互相开战了。
一位互联网从业者在近期撰文写道， “为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。 ”
美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。
同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。