美团管理大考：招 6 万人只是开始( 六 )

一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。
美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。 “时常会觉得就好像在联合国上班。 ” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。

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美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。
王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。
当对手比你更新更快更极端
关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。
美团一位管理层人士是这么回答的， “我们只是试图做的比平均水平高一点。 ”
一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。
以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。
美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。
上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。
美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。