华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危( 四 ) 文/施炜

从宏阔的历史背景看，中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期。在中国数千年的农业文明历史上，有家庭、军队、宗教等组织形态，但是没有真正现代意义上的企业组织。西方国家工业革命后，经数百年的演进发展，企业组织的文化属性已相当成熟，在亚当·斯密、卡尔·马克斯、约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克、F·W·泰勒、罗纳德·科斯等思想家的努力下，已形成为绝大多数企业所认同、接受的清晰、规范的组织规则体系和企业伦理体系（尽管不同国家的治理模式有所不同），如顾客导向、竞争、科学管理、按劳分配、人本主义、分享、现代产权制度、法人治理结构以及组织与市场边界等。在这样的背景下，无论是企业的创办还是运作，无论是物质资本的流动还是非物质资本（人力资本、信息、技术等）的流动，都有一个相对统一的文化平台（共识）。这样，从社会角度看，各个主体（企业、个人）之间的交易成本降低，便于形成开放网络状的分工协作体系，便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制（以企业的视角，即为结构性的商业模式）。例如，互联网金融领域的“众筹”、“P2P”信贷产品，就是建立在诚信、公开、平等、分享的价值观基础上的。再比如，资本以各种方式（种子投资、天使投资、风险投资等）对创业项目的孵化和支持，新兴互联网企业所需要素的迅速集合，都是以遵守规则、彼此信任、诚信理性为前提条件的。对企业来说，全社会相对统一的文化平台，不仅可以使得企业内部的管理成本降低、利益冲突减少、协同程度提升，更重要的是可以开放组织边界，充分吸纳利用外部资源，建立共创价值的平台——无论是合作伙伴企业，还是各类人才。中国民营企业普遍出现的“空降”职业经理人“水土不服”问题，深层的因素是价值观的不相容。
我国目前企业文化处于选择、转型过程中，呈现出混沌状态（一本解释“华为基本法”的书就叫《走出混沌》），企业之间的文化差异很大：有的以佛治企，所谓“佛商”；有的企业内部贴满了“仁义礼智信” ，以儒治企，当然是儒商；有的企业以兵法治企，讲究运筹帷幄。对待外部的管理文化，有的企业学德国，有的企业学日本，有的企业学美国。每个企业都是一个“文化孤岛” ，总体上则是多元状态。从企业所处的社会文化背景看，存在着明显的价值观差异，这也不利于企业之间文化共识的达成。一些企业家感叹，其内部文化建设之所以艰难，是因为要和外部某些不良文化相区隔。
有的朋友也许会问：你一直在强调“统一的文化平台”的重要，但是，企业中的个人及人群，有着不同的文化传统和习性， “平台”（包括企业内部和企业之间）能够建立起来吗？
华为是大家公认的国际化企业，我曾经问过一位在华为海外机构工作多年的朋友：外国员工难管嘛？是不是文化差异很大，你是不是要进行“跨文化管理”？他说，在某种程度上，外国员工比中国员工好管，因为全社会基本价值观和职业操守已经稳定了；况且人性是相通的， “推己及人”是可以实现的，基本共识也容易达成；至于文化差异，在一些行为特征以及工作生活细节上是有的，只要无碍组织，彼此尊重信任就行了。西门子是在中国市场“中国化”很成功的企业，本土员工及管理者的比例相当高。我也问过一位在西门子工作的朋友，是不是明显感到对“德式”管理的不适应？他说也没有啊！德国人工作严谨，但也挺人性的。饶有趣味的是，反倒是在“东方”（韩国、日本等）企业工作的中国员工，常常因为其“文化特性”而不适应。比如一些韩国企业的“非理性业绩冲动和压力”、日本企业的“资历主义”等。扩展开来说，每年中国公民出国旅游者数以千万计，去了那些社会秩序良好、民风纯正的国家，有几个人“文化”上不适应的？不适应的主要是饮食！上面两个例子都是讲跨国企业内部文化的，但在逻辑上可以扩展至不同地区、不同国家的企业之间。