华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危( 三 ) 文/施炜

中国企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺。他们在“灰度”的环境里成长，往往有一些独特的成功经验，可以称之为“独门暗器” ，比如一个营销“点子” ，一个产品概念，一种锁定渠道合作伙伴的“政策” ，等等。当外部行业和市场趋于成熟时，企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时，需要引入专业性管理职能和管理手段、技术，需要系统的战略思维和管理解决方案，一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了。举两个例子。其一，不少企业大搞流程建设，但往往把流程复杂化和繁琐化，本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑，让列车走得更快，能高效抵达目的地，但很多企业弄成了权力再分配，关注的是多设“红灯”、增加审批环节。一些企业家（主要是民营企业老板）身陷流程怪圈，总觉得效率低了，事情不好办了，却不知症结所在。其二，绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段，但经常变成“拍脑袋、压任务” ，甚至是“大跃进” ，用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容。
有的朋友也许会说，民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人，怎么与职业经理人沟通，怎么与职业经理人建立信任关系，如何评价职业经理人的工作绩效——概言之，如何用好职业经理人，是许多企业创始人面临的共同挑战。连阿里巴巴这样代表“互联网”、“新经济”的企业，空降的职业经理人都几乎全军覆没，更何况那些传统行业里的中小企业。我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧。
除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外，中国企业常见的内部问题还有两个（它们都与企业生命周期有关）：一是随着企业规模扩大、生命周期进入成熟阶段，内部的“熵”值增加，即复杂提高，不创造价值的因素积聚，利益结构僵化板结，组织缺少动力、活力和战斗力。二是部分企业创始人年事已高， “接班人”问题浮现出来。源于中国的文化传统，大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班，但不是所有的“二代”都愿意和适合接班。许多老一代企业家很纠结：交给自己的儿女吧，不合适或不可能；交给职业经理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望，但是由于长期疏于人才梯队的建设，也无合适的人选可接。像美的集团何享健那样，长期培养接班人，顺利接班，在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件。
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中国企业“向生而生”的关键要素
“向生而生”这个词是从“向死而生”套过来的。 2014年上半年，彭剑锋教授、陈春花教授和我3个人，举办了一次对话会，讨论中国企业面临的挑战和战略转型问题。在确定标题时，有人提出“向死而生” ，有“置于死地而后生”、于绝境中奋起的意思。但大家觉得企业家不愿意听到、看到“死”字，认为不吉利，担心一语成谶。陈/p>
【华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危】“向死而生”是德国存在主义哲学家马丁·海德格尔哲学体系中的重要概念，是其“死亡本体论”的基本阐释。存在主义认为，人生来就是绝望的、无意义的，处于“向着死亡”的过程之中。正因为如此，每个人都需在有限的生命进程中进行选择、寻找意义、确立自我、实现价值，以这种方式超越死亡。按照这样的阐释方式， “向生而生”不仅意味着以信念牵引企业前行，而且也意味着在“向生”的过程中不断进行调整和选择。只有这样， “生”才能实现。
中国企业如何“向生而生”呢？什么是中国企业“向生而生”的关键？不少人认为在互联网时代，最重要的是战略创新——我们在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”、“跨界”、“重构”、“平台”、“生态”等。也有人认为，组织变革不容忽视，于是，我们对“去中心”、“去中层”、“组织无边界”、“开放价值链”等耳熟能详。这些主张重要不重要，当然重要，但是，它们还是处于方法和技术层面。比其更重要的，是企业生命体的文化基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、对待顾客、对待内部员工以及相关其他利益主体的基本态度和原则，是企业成长的牵引、指南，也是企业成长的支持和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，同时因地而异，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。