华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危( 二 ) 文/施炜

近几十年来，我国企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降）、以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制，等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代” 。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人” ，他们用新的装备、武器和战法， “降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新“常态”、新规则？这些都是令中国企业家焦虑不已的重要战略问题。
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妨碍企业成长的内部因素
外部环境中不利的、不确定的以及新的因素在同一个时点上出现并产生共振，使部分中国企业产生强烈的不适应性。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。企业内部的一些制约因素影响妨碍了企业的可持续成长和战略转型。
首先是战略上的失误。有两点：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企/p>
二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。中国企业除华为等少数凤毛麟角的卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足。经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中， “营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多中国企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式）。无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。此外，实事求是说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。
战略失误背后的因素是人，即企业家（也可以说是领导力）。环境越来越复杂，事物的因果关系越来越不清晰，决策变量越来越多，都对企业家提出更高的要求。企业家（当然不是全部）的问题，据本人的观察，最主要的是：经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗， “继续革命”的动力在哪里？使命在何处？按照马克斯·韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神。而很多中国企业家成长于特殊的历史时期，一开始创业的动机是摆脱贫困、发财致富，以及出人头地，实现自我价值。当这些欲望得到实现后，接下来干什么？由于没有信奉“企业宗教” ，没有以企业本身为终极价值和根本目的，因此，使命缺失几乎是必然的。目前，许多企业家选择了某种宗教作为人生追求，并将其和企业的文化主张混在一起。这样就带来一个问题：个人化的价值追求未必是企业所需的，也未必是企业共同体所认可和接受的。比如，有些企业家信佛了，个人顿悟了、愉悦了、放下了，那企业怎么办？也许，有的朋友会说，可以行“人间佛”啊，将个人修炼融入经营管理企业的实践中；可信“大乘”啊，做企业就是在普渡众生。从逻辑上说，这也许说得通；从事实角度看，也可能有这样的例证。但是，我们常见的，是很多企业家从个体角度而不是组织角度皈依宗教的。佛教的“缘起性空”、“无我去执”、“众生平等”思想，和现实企业活动中的物质利益、优胜劣汰、执着坚持等原则之间存在巨大的张力，能将其统一起来，非一般人之所能，更非企业中芸芸众生所能理解。再比如，有的企业家信奉儒教，主张“德治” 。但问题在于：“德”的标准模糊，弹性大；“德治”如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序，则等同于“人治” 。 “德”的要求不仅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界，要不导致虚伪，要不导致高涛的理想主义。对“内圣”的追求和修/p>