戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 五 ) 如果回溯中国信用卡市场的发展

信用卡中心的“产能”上来了，征信系统的效率却难以匹配，一度造成大量压件。这次“压件危机”也让大家意识到，信用卡市场的发展不止需要银行一方在制度和模式上突破，更需要征信体系、刷卡环境、用户习惯等全方位的改善。
到2004年12月，央行征信中心的个人信用信息基础数据库实现15家全国性商业银行和8家城市商业银行在全国7个城市的联网试运行。而真正完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行则要到第二年的8月了。
从某个角度来说，信用卡的发展在征信体系建立初期起到了决定性的作用。因为在房贷、车贷等个人信贷业务刚刚萌动的时代，使用相对高频的信用卡提供了更多维而丰富的个人信用数据。
对比美国市场，同样可以看到类似的发展脉络。
20世纪后半叶，消费信贷在美国经历了爆炸式的增长，传统征信机构从报纸等分散渠道获取各类可疑、未经求证信息用以进行信贷决策的模式越来越显得低效且精确度低。
尤其是60年代末信用卡诞生后，随着申卡人数的增加，美国的银行和发卡机构意识到，用户信用评价方式数据化的重要性，它要远比从其它渠道获取信息来进行主观臆测的精准率更高，而且适用于高速发展中的市场。
与中国不同的是，美国已经形成了以艾可飞、益百利和全联三大征信局为主体的征信格局，并有充分的市场需求——企业、发卡机构、商家等，和丰富的信用产品供给，例如FICO分。
征信体系和信用产品的发展成为了信用卡，乃至整个消费金融市场发展的基础。反过来，消费金融市场的发展又为征信体系的完善和信用产品的丰富提供了更多维度的数据和长远的动力。
直到2005年，中国的银行信贷登记咨询系统才升级为全国集中统一的企业信用信息基础数据库。同年，人民银行发布了《个人信用信息基础数据库管理暂行办法》，并相继出台配套制度。
这样一来，既保障了个人信用信息基础数据库的建设和运行，又规范了商业银行报送、查询和使用个人信用信息的行为。值得注意的是，为了配合这个全国统一的征信系统建立，也倒逼各个商业银行升级了自己的技术系统。
运营战事
由于信用卡的盈利模式较为单一，在集中化运营的情况下，规模效应尤为重要，其中，营销则是最关键的一环。国内的信用卡中心大都参考海外模式或中国台湾模式构建，运营方式也几乎被照搬了过来。
2004年6月，来自花旗银行中国台湾分行的曾宽扬被任命为浦发花旗信用卡中心首席执行官。等他到岗时发现，自己在上海并不寂寞，曾经的一些老朋友、老对手也在同一时期北上，加盟了不同银行的信用卡中心。
比如，他在花旗的前同事，后来也是花旗信用卡在台湾最大的竞争对手——中国信托金融控股公司的副总裁仲跻伟，已经先他一步来到上海，出任招行信用卡中心总经理。
2003年底，平安信托与汇丰银行联手收购福建亚洲银行，此桩收购完成后更名为“平安银行” ，总部设在上海。跟仲跻伟一样，曾经同为中信金控副总裁的陈昆德被平安集团挖角，出任平安银行首任行长。
当时，几乎每一个信用卡中心都能找到几个“台湾顾问” ，他们见证了中国台湾信用卡市场从0到1 ，从鼎盛到衰退的全过程。随着他们的到来， “台湾模式”也被复制到了内地市场。
到2005年6月时，中国台湾地区的信用卡总量超过4300万张，已经是中国台湾地区人口数的两倍。其中，发卡量最大的中信金控就有超过705万张，而台湾花旗成为最大的外资发卡行，拥有超过200万张卡。
彼时，距离中国台湾全面开放信用卡市场不过12年时间。之所以能够取得如此快的发展，与中国台湾发卡机构激进的运营策略不无关系。尽管这种方式一直饱受诟病，但在一个新市场起步初期还是非常奏效。