『狐狐鸢尾』除了裁员、降薪，企业还能怎么办？，艰难时刻( 二 ) 或许谁也没想到

陈春花说：“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型，会发现员工并不属于成本的概念，员工决定着这么几件事：
1.员工决定着企业的成本。如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。
2.员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好，其实跟董事长、总经理没啥关系，真正接触顾客的是员工。
3.员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢，老板再着急，如果员工不动，事情就是不能推动。 ”
所以在危机之中，真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来。
比如这次疫情，许多餐厅或零售都停顿了，但有的员工当起了直播员。他们在抖音、快手卖出的货，比在线下做店员卖的还要多。这就是能量的释放，以前可能需要找个网红来带货，现在全体员工都是网红。
所以，裁员、降薪并非企业在危机当中的首选策略。当然如果本来就冗员，可以优化；但如果裁员是因为危机而去裁，或许便不是个好主意。

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用好这招，为公司赚得越多，自己拿得越多
除了上述两种方式，疫情期间，有一家老牌企业提供了第3种选择——全员创客机制+用户价值驱动的付薪模式：既不裁员，同时优秀员工拿到的奖励非但不少、反而更多了。
它是哪家企业？又是怎么做到的？

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答案就是海尔集团。海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人” ，员工不是企业的负债，而是能够为企业带来增值的最有价值的资产。所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO” 。如何做到？首先，相信员工比你聪明；第二，在统一战略机制下，把权力下放给他们。
于是，在2014年，海尔便开启了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化改革。整个集团开始大力推动“全员创客机制” 。
海尔实际已经是一家实行“全员创客机制”的企业了。什么意思呢？原先员工是被雇佣的，现在是创客，在海尔平台上寻找创业机会，同时内部风投给予支持，并吸引外部风投投资，成立小微公司。集团提供战略一致性的资源支持及平台化数字化运营支持，小微公司根据用户需求开放式创新，谁创造用户价值谁就是受益者。
员工创客化颠覆了雇佣制，每个人都可以通过自己的努力获得企业股份。
据知情人士透露，疫情期间，海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理，均自愿放弃2月份绩效薪酬，行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬，以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响。
今年1-2月份，海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励，相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元。
而这5000万的创业奖励又是怎么来的呢？获奖原因主要是一线员工在疫情期间支援疫区、克服困难实现业务突破，公司根据奖励制度予以股份激励。其中， 80后获奖比例达到85% 。
可以说，在疫情期间，海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑，反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利。
海尔的全员创客机制，根本在于解放人，让人的价值最大化，是全员自主创业的探索。有人说海尔的创客平台把有围墙的花园变为开放的生态系统。
为何海尔如此重视“全员创客制”？正如前文所述，在海尔的字典里，人是一种财富、是资源，而不是成本。
就像日本经营之神松下幸之助的那句话：“造物之前先造人。如果你问我松下电器是一家什么样的公司，我可以告诉你，它是一家培养人的公司。我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。 ”