「迈迪尔标杆企业学习」任正非：华为大学要办得不像大学( 二 ) 版权信息来源：心声社区、书享界（read

我们要思考华为公司不同的组织和业务，这些基础的转身能力。这一方面华为大学可以承担更多的责任。把基础打牢，再增加各个业务部门在业务过程中出现的新问题、新情况、新产品。要持续把研发工程师向产品经理转身；产品经理、交付服务经理向客户经理的转身的基本培训和赋能做好，华为大学可以做课程设计、迭代、教学、认证等。这方面的赋能工作做扎实了，对支撑华为公司提升基础能力是非常有价值的。包括在所有角色的转身方面华为大学能不能直接承担起责任来，把课程设计出来？把你们跟业务部门合作探索的一些新的东西持续优化迭代进课程里？随着业务组织越来越大，新的员工持续进来，这些人都要接受培训，这是有价值的。
交付的几个角色都要接受培训：交付项目经理、现场服务维护工程师、站点勘测工程师、技术工程师，技术工程师要操作客户网络，涉及客户隐私保护、网络安全等，也要接受培训。如果我们能跟全球GTS联合起来，每一个人进入这个角色的时候，都有培训、认证、考试、考核。在训战的过程，能够帮助快速地理解和进入这个角色，在这个角色中知道做什么，怎么做。过程中不断提升自己，才能履行好这个角色的职责。以此类推，运营商的客户经理、产品经理、营销经理，群体很大。这些人的技术掌握得如何不一定是我们关注的重点，大家都是大学或研究生毕业，花几周时间好好学没有学不明白的。最难的是思想和理念的转变以及视野的开阔。
未来华为公司的历史进程中，不断地有工程师转为管理者，公司很难直接去招个MBA就来做管理者。即使是MBA背景的人也得从工程师做起。就像谷歌的CEO也是读过沃顿商学院MBA ，但还是从工程师做起。所以，我们有大量的角色转换，研发转成产品经理，转成交付服务经理，交付服务经理转客户经理，客户经理又转管理者，产品经理转管理者，服务经理转管理者。在各种转换的节点上，基础赋能都很重要，包括怎么从管理者变成一个领导者。很多人做管理做得很好，但是要他管一个大组织就管不过来，这也是需要转身。当你管理一个代表处的时候，代表处发展得很好，因为看得见摸得着。但做地区部总裁就不一定行，不知道怎么领导。从管理者到领导者，怎么去发挥影响力，怎么通过影响力影响组织中的所有人，这也有一个转身的过程。

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华为大学要有一个框架，公司领导给你们指示了很多方向，但是不管公司领导怎么指示，都要把它装到一个框架里面，框架的基础要扎实。基础这一部分，华为大学能不能承担起责任？转身的这些课，华为大学能不能做扎实？基本能力和基础管理能力做扎实，华为大学的根基就有了，对华为公司队伍的建设、能力建设价值就会很大。再有针对性地支持业务部门不断变化的业务，慢慢形成例行化的课程，持续迭代持续发展。
二、华为大学需要和业务部门紧密结合，面向各个业务部门不同角色持续赋能
如何和业务部门紧密结合？华大可以跟业务部门一起将课程不断迭代完善，面向各个业务部门不同角色持续赋能。就像客户经理有初级、中级、高级的培训课程，同时支撑客户经理未来的任职资格认证。再比如产品经理，产品经理怎么沟通，怎么写营销材料。包括交付项目经理、研发的项目经理，这些要和战略预备队结合起来。把训战做好，我们的学习发展和教育体系就比较扎实。
战略预备队的各个分队有一个战斗总结再提升的过程。所以在这一个领域上，华为大学到底如何定位是很挑战的。因为内容完全来自于不同的业务。在这个过程中，你发挥的价值是什么？这是一个不断深化的过程。本质上，是在干中学，在学中干，不断自我成长的过程。在这过程中，华为大学的价值和定位要想清楚。比如你们把交付管了，教材由业务提供内容，你们结合教育的方法论来参与编写，然后再放到线上。在任何组织的发展过程中，组织的普遍能力构建都是组织一把手的责任。简单地看需要华为大学干活的一个是教学交付，一个是课程开发支持。（陈海燕：华大在过往对很多新业务的支撑，真正发挥了核心价值的是帮助业务主管更高效地总结萃取成功的经验，形成基本架构，更有效和快速地赋能）。我建议吕克、吴伟涛、黄冀、海燕、郑良材组成一个工作组，把整个学发框架做起来，明确各责任主体。