「一点科技」任正非：我们不是要把员工管成乖孩子

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文/蓝军总参谋部
来源：蓝血研究（ID：lanxueyanjiu）
绩效管理有两个目标：一是对过去责任结果和价值贡献做出评价：二是对未来目标形成牵引。
既然要做出评价，就要有考核动作和评价标准。华为前些年在15层以下员工，或23级以上管理层全部采用绝对考核；只有15-22级的员工，才有主管考评和360度评估两项相对指标。
什么是“绝对考核”？
绝对考核，即绝对指标考核，这些指标是第三方能独立验证的客观指标，而不是主观、可发挥的。比如劳动态度、工作积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。
华为始终坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。我们经常听到的是ABC考核的强制分布和末位淘汰。为什么对基层员工要实行绝对考核呢？
任正非说：“我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳‘芭蕾’ ，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。 ”
对15-22的中间层为什么要采用相对考核呢？
任正非说：“我们认为A、B、C的考核制度，是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。 ……我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰，你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。 ”
人力资源管理的核心，是聚焦于牵引优秀员工的进步，推动中坚力量的整体成长，是用绝对考核，还是相对考核，各企业差异巨大，不能一概而论。但华为的思考方法值得借鉴。
任正非：绝对考核的目的是团结多数人
一、强调收益分享、风险分担，团结多数人，促进创造更好绩效
绝对考核的目的是团结多数人。只有团结多数人，这个社会才能进步，我们就是要实行这样一个制度。如果优秀员工占少数，优秀员工可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数，落后的占少数，落后在这里就没有土壤了，他们就必须进步。
所以在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。
我看了你们这个试点以后的比例，试点后个别优秀部门，有这么多的人为A ，我好高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章，我们认为不要保守，我不怕大家表现好。部门绩效好， A的比例高，部门业绩差一些，就少几个。
怎么考评主管？大家都干得很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵打仗，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。