空降管理者，怎样防止被团队架空、管理不落地？( 二 ) 空降的管理者往往成活率是非常低的

在决策权限收拢的过程中，同样必定存在一些事情是不适合也无法完全集中的，比如一些琐事、下属执行的过程、一些紧急但并不特别重要的事情，这需要管理者在事情重要紧急程度以及自身时间精力上综合考虑。当出现这些情况有部分授权时，要从管理的维度来掌控住团队，就是要求下属对于充分授权的事情，要做定期与不定期的汇报。
定期汇报是对事情进行阶段性的工作陈述总结，这主要是针对没有什么异常情形下对下属信息的获取，同时构建自己领导权威的过程。不定期则是当业务流程发生异常、对结果产生偏差风险时需要及时向上级汇报，同时提出解决方案来让上级决策。这样对于业务的掌握就更加全面。

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3、问责奖罚激励
第二点是定规则，如果下属在有了既定规则情况下还是触碰规则的红线，抵触管理怎么办？这就涉及到对下属的问责与奖罚激励措施了，没有奖罚机制，所有的管理都会仅仅是“建议”没有任何约束力，对于任何情形的管理都是一样的。
问责奖罚激励得建立于本身的规则基础，规则的不完善，本身抵触的员工在被处罚的时候就更抵触，还会找出不完善的机制来作为漏洞攻击，反而让管理者下不了台。所以充分建立系统的管理体系、权力机制、汇报机制是管理者的管理的前提。
有前提后当发生触碰红线就一定要用问责、奖罚手段按照机制的要求处理。这里要特别注意，由于空降者刚融入团队大家通常很抵触，但管理本身又是不可调和的过程，这时候唯一平衡的点就在于：公平。当特别听你话的下属又是少有听你话的子弟兵也发生错误触碰到红线时候，你得必须严格一碗水端平的予以处罚、问责，甚至需要做给其他下属看，你是公平对待所有人的，这样才能让大家心甘情愿地接受。同时，还必须在有规则的基础上铁腕般的执行，一有松懈、一有松口，其他人就会产生破窗效应开始觉得也就这么回事，逐渐突破了。

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再回到管理机制本身特别说一点，管理机制本身是很难完整完全细微无致的管理到每个行为动作每个细节的，这种情况下管理者只能尽可能的在架构和问题点频发风险较高的机制上尽量做细，其他做不到的管理不到的细节需要构建内部的文化氛围。
什么是文化氛围呢？当一件事可做可不做的时候， “执行”的文化氛围就会要求员工去做；当一件事没有要求汇不汇报的时候，内部文化倡导“集权、要向领导汇报”的文化氛围这时候下属就知道还是得汇报，文化是管“魂”的，是解决制度所解决不了的问题。构建文化是个长期的过程，也需要管理者在管理过程耳濡目染，对于文化逆向的行为时刻指出、时刻纠正，树立内部标榜予以物质精神激励，对于标榜对立面要批评打压，长期坚持形成一种氛围。管理者空降进来没有长期氛围构建的基础，就需要在管理上做细功夫，发现不对的地方用合适的方法对不同的人不同的沟通方式去影响、改变行为，最终达成管理落地。