什么是复盘分析复盘分析的方法论( 二 ) _生活百科

（4）是否是经过交叉验证得出的结论？
“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
2. 复盘分析的应用和技巧2.1 对项目的复盘分析项目复盘的时间：最好在项目结束后的一个星期。这个时间节点，项目刚结束不久，参与项目的人员对项目各情况的印象还比较清楚，比较容易回忆。
项目复盘的参与人员：最好参与过项目的人都能参与进来，在项目开展过程承担关键角色的人员是必须要参与的，例如项目经理、产品经理、研发经理、运营经理等等。
项目复盘的提前准备：通知需参与会议的相关人员，让各自准备相关的材料、邀请一位复盘会议的引导者。
材料包含但不仅限：

文档：版本迭代记录、用户反馈记录等；
数据：过程中的数据、最终的数据等。

项目复盘的阶段流程：
套用上面分享的四大步骤，对项目复盘分析的工作可分成以下3个步骤：
（1）对项目做整体的回顾
这一步将四大步骤中的（1）回顾目标和（2）评估结果进行了合并，从“起点”（目标）到“终点”（结果），对项目进行整体的回顾。
为了避免一上来就“唯结果论”，相互抢功或耍锅，开场应该相对轻松点，可以让大家先来聊聊对项目的理解：

项目服务的对象是否符合项目定位的客户/用户？
项目开展的过程中我们遇到了哪些机遇？什么挑战？
项目取得的成果是否符合我们的期望值？好在哪？差在哪？
……

（2）对关键事件进行回顾
项目的起止，有时间线，那自然就会对应有故事线。
过程中发生的各个关键事件，是影响项目运营和项目结果的重要因素，我们应当一一列举并分析。这时候让参与会议的人员提前准备，就很有意义了。
从项目立项开始画一条时间线，在时间线上标注出各个关键的节点，让所有人对应时间点，把自己印象深刻的、对项目当时有影响的事情写在便条上，然后贴上去。
便条需要讲清楚几点：当时发生了什么事，是怎么发生的，造成了什么问题，最后是怎么解决的。
（3）产出团队和个人收获
付出必然会有收获的（这不是一句毒鸡汤）。这里想说的收获，更多的是对人对事的收获。
还是那句话，项目的结果是既成的事实。结果有可能是不如预期的，有可能是刚好达到设想的，也有可能超出预期的，这始终不是关注的重点。
复盘的意义在于总结，找到对项目有贡献的人，肯定和学习ta；总结对项目有利的经验，校验然后放大它。
对人的部分，可以把项目关键角色的人头像贴出来或名字写出来，让大家把跟这个人合作的经历、感受和评价写下来，肯定ta过往对项目的贡献。
对经验的部分，可以从沟通、人员、流程和实践等方面进行收获总结。
2.2 对产品的复盘分析对产品的复盘，更准确的说法，应该是对版本的复盘。
产品复盘的周期：这需要具体依据产品的版本迭代速度而定。一般是3个版本迭代完就应该进行一次产品复盘。
产品复盘的参与人员：参与版本设计、研发和运营的相关人员，例如产品经理、美术、研发、测试、运营、客服、商务等。
产品复盘的提前准备：通知需参与会议的相关人员，让各自准备相关的材料、邀请一位复盘会议的引导者。
材料包含但不仅限：

文档：版本迭代记录、需求管理表、需求文档、设计图稿、开发文档、测试用例、用户反馈记录等；
数据：版本迭代前一个周期的数据、版本迭代后一个周期的数据。

产品复盘的阶段流程：
同样套用上面分享的四大步骤，对产品复盘分析的工作可分成以下4个步骤：
（1）回顾版本目标
依据准备好的版本迭代记录和需求管理表，先来回顾一下复盘版本的迭代内容，这些内容都是围绕什么重点/目标展开的，属于新增功能还是优化已有功能，这些功能点是服务于哪些人群的，他们的群体特征是什么样的，主要是想满足他们什么样的需求？表层需求是什么？底层需求又是什么？如何验证版本的效果？
所以这就要求我们接到需求后，要对需求进行足够的分析，在设计产品和规划版本的时候，要提前想好验证产品设计的方式，罗列出希望改善的数据/指标。它有可能是营收类指标比如订单金额，也可能是功能使用率的漏斗模型指标，或者用户好感度相关的指标等等。