须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字 。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍 。
感情如柔水，却能无坚不摧 。替下属撑腰，他就会更加忠心；乐于主动提携“看好”的下属，不可放过雪中送炭的机会 。
10、竞争激励
增强组织活力的无形按钮 。
人都有争强好胜的心理 。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励 。
竞争能快速高效地激发士气 。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力 。
11、惩戒激励
不得不为的反面激励方式 。
无规矩不成方圆 。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识 。
惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之 。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题，惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 。
坚持“诛罚不避亲戚”的原则，适时责惩以表明原则立场，对于奸邪者要做到除恶必尽 。
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12.薪酬激励
创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）
- 1、定出绩效指标；
- 2、匹配绩效指标的工资；
- 3、匹配绩效指标的平衡点；
- 4、制定超越平衡点的奖励规则；
- 5、制定低于平衡点的少发规则 。
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等 。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资 。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点 。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考 。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额 。
下面介绍这个KSF薪酬模式，可以实现员工工资越高，企业效益越好！
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KSF与传统薪酬、考核模式的区别
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励 。变量越大，弹性就越大，激励性就越强 。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80% 。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高 。多劳多得，才符合人性需求及市场规则 。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效 。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善 。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的 。
·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资 。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益 。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多 。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致 。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上 。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势 。没有努力的现在，何谈美好的未来 。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期 。
5、管理者转向为经营者：
- 1.管理者做事，经营者做价值和结果 。管理者管人，经营者要经营人 。
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