考评一贯很好的下属离职时，领导沟通要拉低其考评，合理吗?

大家好！
针对这一问题，我来回答一下。其实这是我一位很好的朋友问过我的问题，也是他的真实遭遇，我当时没有回答得很深，这两天深入求索了一下，适当地扩展了一下维度。
下面，我就把我的回答呈现给大家，希望会有所帮助。
领导的行为是否合理
我先提一下结论，那就是这种行为是不合理的，当然，有的时候我们需要考虑到其背后可能的原因。

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下面，我就对此行为展开分析。
从离职员工角度
从离职员工的角度，这种行为其实是一种不负责任的行为。
一方面， “客观公平”是任何考评的基础，从某种意义上而言，任何与客观公平相违背的行为其实都是一种新型的腐败，会对员工造成困扰。对于离职员工而言，即使自己要离职了，前几个月的工作成果仍然是自己所真实付出的，应该有一个实事求是的评价，这是非常合理的诉求。
其实这就和年终奖是一个道理，现在很多员工年底离职是没有年终奖的，但其实年终奖是对于这一年付出的激励，和员工是否离职根本毫无关联。
另一方面，现在不同企业都有严格的背景调查机制，对于公职工作更是要通过翻阅档案来进行综合考察，在这种情况下，如果发现在离职的这几个月内的考评和一贯的考评相差过大，不免会对员工产生怀疑。其实任何不客观的考评都会或多或少对员工未来的职业发展有所影响，只是影响程度不一罢了。
从被“拉一把”的员工角度
从那位被拉一把的员工角度，其实也是不负责任的，因为大部分员工会通过考评结果来判断自己是否和企业的要求相匹配，是否有任何改进空间等。
这突然间让我想起了“隔代溺爱”现象，这种情况下，如果这位员工在日常工作中的表现一直不佳，而且经过团队领导的培训或者谈话之后，依然连续几次考评都不理想，这时如果要拉这位员工一把，给这位员工一个没有任何紧迫感的评价的话，那么这位员工是继续保持现状，还是会开始头悬梁锥刺股一般的努力呢？其他员工会怎么看呢？
其实，这不仅害了这位员工，还对考评的公信力带来了一定程度的损害。
关于这一话题，在我之前的烟中雯城：领导，你给我的评价真实吗?中已有详细的说明，感兴趣的话可以参阅。
隐藏在背后的原因
当然，大多数情况下领导都有苦衷，比如企业的考评机制较为严格， 271或361大行其道，有10%的绩效末尾员工需要被淘汰，这个时候如果有员工离职，恰好可以作为一个很好的出口，保住现有的员工。
作为领导，我们可能需要多问自己一句，这样做对于那位离职员工而言公平吗？作为一位有同理心的领导，你觉得员工会欣然接受这样的做法吗？
当然，这种问题的发生有时候并不是领导的问题，而是企业并没有一个系统的离职或是考评流程。
下面，我将把视角转向企业对员工的雇佣周期，以及雇佣周期中的离职管理环节，和大家探讨应该如何进行卓有成效的离职管理，从而使员工成为未来潜在的合作伙伴。
雇佣周期

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在探讨离职管理前，先和大家聊一聊“雇佣周期”这个概念。
雇佣周期，是指员工从签订入职合同、正式入职开始，直至离职的完整雇佣期间。雇佣周期这个概念其实很像现在流行的各种“##周期”概念，如产品生命周期、车辆生命周期等。
在产品生命周期中，产品的上市可能只是一张上市通知，退市可能也只是一张冷冰冰的退市通知，而雇佣周期是和人密切相关的，因此应该融入更多的情感，在各个环节给予员工相应的关怀。
入职环节
需要为员工做好完整的入职服务，做好相应的入职准备。在快速完成各类入职手续的同时，让员工尽快适应全新的环境，尽量不要让员工有任何迷茫的感觉，这就需要团队领导、人力资源部门、IT部门等各方的通力协作。
我在团队管理过程中，专门制定了员工入职和试用期的工作计划，并以日历的形式呈现。在日历中，我会提前将一些通用的事项写好，如在某一天参加人力资源部门的入职培训，某一天参加产品部的内部培训。
当员工正式入职后，我会人手一份电子日历表进行分发，员工一方面可以了解未来几周内的行动规划，另一方面可以在日历上补充内容，这些内容既可以是计划，也可以是自己当天工作的记录。
电子日历表的好处是，一方面让员工知道在入职及试用期时，自己需要做什么，不会感到迷茫，另一方面也可以有一定的自主性。另外还有一种考虑，就是在企业内部的入职流程尚未非常完整和系统化的情况下，可以通过日历让员工感受到专业水准。
未来我会有一篇专门的文章分享我是如何设计员工入职和试用期日历的，并分享相关模板，尽请期待。
日常工作环节
日常工作占据了雇佣周期中的绝大多数时间，在试用期结束之后，员工将开始正式工作。
从关怀的角度，我们一方面要在新员工身上多花时间，多多了解其日常任务的执行情况、对于日常任务难易度的感受等等，并适当进行调整；另一方面，通过日常的协作看到员工有哪些短板，采取任务设计、刻意练习或专业培训等手段，让这位员工获得不断的进步。
我在团队管理中，经常会为下属设计一些任务，即使在设计中所花的时间要远远超过任务或工作本身。设计的任务一般具有极强的引导性，不仅仅是对工作方法的提示，更是一种底层思维的引导，例如我经常会设计一些调研，并提示调研方向，让员工自己从调研中探索结论。
除了工作上的关怀外，也需要经常和员工进行畅聊，了解其对目前的安排是否满意，对于自身的发展有怎样的期待、是否需要培训等等，让员工感受到关心。
职位/职级变更环节
职位变更是指员工的职位变更为本部门或跨部门的其他职位，比如我曾遇到过的测试转开发、前台转销售、部门助理转产品经理等。
职位变更过程中一般遇到的挑战比较小，因为职位变更往往是员工自身主动发起的，在做这件事之前一定是自己深思熟虑过的，同时也具备新职位所需的能力和知识储备，因此在担任新的职位之后，新的领导只需稍加引导即可。
而如果是领导发起的职位变更建议，则一方面需要将详细的信息告知员工，包括目标职位的工作内容、目标职位的发展前景、与员工当前能力的匹配度，以及需要提升的能力短板等，尽量不要出现信息差，然后由员工自己决定是否接受；另一方面，在员工决定职位变更时，需要引导其在短时间内如何成长，或者是以成长计划的形式，使其通过努力充分满足新职位的要求，实现跨职位发展的蜕变。
职级变更主要指员工的升迁，当直属领导认为这名员工已经具备职位升迁所需的素质和经验后，申请其职级的升迁，在升迁流程完善的企业中，需要员工进行升迁答辩，这其实是一个很好的机会，员工可以对自己过去的经历进行一个深度总结，在这种情况下，领导可以对其进行一定的引导，可以和员工交流为什么选这位员工升迁，让员工真正认识自己。
而在职级升迁后，可以帮助员工申请管理上的专业培训。我过去曾在一家日企翻译公司任职，这家公司对于所有中高层管理人员都提供专业的外部培训，每个周末雷打不动，不断提升其管理能力。
在培训的基础上，可以对员工的日常管理实践进行各种引导和提示，并鼓励员工有任何疑问都可以提出来，确保其在实践中快速成长。
离职环节
请看下一章节。
离职管理

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离职管理是完整雇佣生命周期的最后一环，一些企业并不太重视这一环，将关注点放在离职审计工作上，而忽视了对于离职员工本身的重视，让员工产生一种人走茶凉的感觉。
这里的探讨将不包含被辞退的情况，而是员工主动提出离职时的情况，两者的离职管理是有很大差异的，并且在前一种情况下，员工和企业基本已经撕破脸皮，不再有太大可能继续合作了，除非有极强的商业利益。
那么，在离职管理过程中，除了基本的离职审计、离职手续办理等工作，还应该做哪些工作呢？
挖掘真实的离职原因
每个员工的离职风格是不同的，有些是先和直属领导进行沟通，试探自己的诉求或者不满未来是否有希望改进，然后再正式决定是否离职，有些则是直接提交辞职报告。
无论哪一种方式，员工的直属领导永远是第一个收到消息，并进行处理的人。这个时候，员工往往也愿意将真实的情况告知直属领导，这个时候直属领导需要认真倾听员工的诉求，一方面过滤出是否还有能够挽回的点，另一方面就是看一下哪些点能够促使团队或者企业的提升。
这个时候，如果你是真诚地对待员工，员工同样也会真诚地对待你，如果一旦出现类似于本文开头的情况，其实就是对于真诚的破坏。
向员工提出建议和祝福
在员工已经确定离职，并且没有任何挽回余地的情况下，就要开始对员工进行“离职关怀”了，领导一方面需要给予员工真诚的祝福，另外一方面就是基于自身对员工的深度了解，向员工提出对其未来发展有利，并且是切实可行的建议。
我在管理团队的时候，对于离职员工，我会花时间找员工进行长谈，用一种直率而平等的方式与员工进行面对面的交流，在交流过程中，我会以对方的能力长板和短板为基础，从职业短期发展、长期发展、行业选择等多个维度进行长谈。如果我手头恰好有机会，并且适合的话，我也会将这个机会推荐给员工。
发放纪念品或赠品
这种方式是很多互联网大厂的常用方式，我觉得还是需要的，也不需要投入较大的成本，因为在这个层面，精神意义远大于物质意义，在离职员工未来的某一时间，也许会看着这个纪念品，回想当年在企业的快乐时光，回想自己曾留下过辉煌的脚印。
对于团队领导而言，送一本具有代表性的书也许是一种好的方式，这是我自己做过，也是我的领导做过的。
探索其他合作可能
对于那些在雇佣周期内对企业做过贡献，并且有难以替代的技能时，可以考虑是否以兼职或副业的形式做进一步的合作。
当然，一旦出现本文开头的那种情况，一般也再无合作的可能性了，这样的员工本身有比较强的实力，并不缺乏机会。
【考评一贯很好的下属离职时，领导沟通要拉低其考评，合理吗?】最后我提一下，无论采取这样的离职管理手段或方式，一定要基于真诚、客观、公平这六个字。