德鲁克思想在双童的管理实践——“一根吸管”的成长之路

2021年12月21日，由机械工业出版社华章分社、南京大学商学院、领教工坊联合主办的“2021纪念彼得·德鲁克中国管理论坛”上， “双童创业共享平台”创始人、“全球吸管行业领导者”的双童董事长楼仲平先生就“德鲁克思想在双童的管理实践”做了主题分享。
以下内容整理自楼仲平先生演讲全文，管理的常识作为大会合作方授权发布， Enjoy：

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各位亲爱的德友大家好，我是“双童吸管”的楼仲平，很荣幸这次入围彼得·德鲁克管理奖，今天我向大家汇报这十多年以来， “双童”得益于德鲁克思想的管理实践和深刻体会。
“双童”是从1994年开始进入到吸管生产制造领域的，这个产品确实很小很小，正常情况下一支吸管不到一分钱，进入门槛低、技术含量低、附加值极低，所以在江浙一带都是家庭作坊的小规模生产，是一个非常不起眼、可有可无、容易被忽视的边缘产品。由于使用的人“不花钱” ，花钱的人“拿来送” ，导致吸管的这类产品，很难做传播，极难做品牌。
“双童”能从小小的“一根吸管”中成长为现代化的行业头部企业、成为全球的吸管行业的隐形冠军，是完全得益于运用德鲁克思想在“双童”的实践应用，从而做到从“不可能”到“可能”的实现。

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我自己本身是比较草根的，只读了一年初中后，在1979年春节就跟随父亲到江西弋阳“鸡毛换糖” ，从14岁开始挑货郎担，之后林林总总干了二十多个行当后，几乎所有的知识都是创业期间的后天积累，是在学习管理学的过程中接触到德鲁克思想，运用德鲁克思想的管理实践，改变了自己和企业的命运。
我是在2008年之后开始接触到德鲁克先生的书籍，我记得当时在阅读《德鲁克管理思想精要》和《管理：使命、责任、实践》的时候突然找到了感觉，这是我以前从未有过的，特别是《管理》的“责任篇”和“实践篇” ，我前前后后看了两三遍，奠定了我对企业、组织、战略、管理、计划、目标、绩效等概念的全新认知，直接让我对管理科学的认知和理解上提升到一个全新的高度。
后来我前前后后购买了《卓有成效的管理者》、《创新与企业家精神》、《管理未来》、《动荡时代的管理》等十来本德鲁克思想的书籍。部分书籍在阅读的时候做了大量的记录，把重点内容提炼出形成我写PPT课件的文字资料，编辑成课件后，作为公司管理团队的共同学习资料。

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2010年底开始，我要求中高层管理团队跟着我一起学习德鲁克思想，并希望通过共同学习的方式促进德鲁克思想在经营层面的管理实践，但我在推动这件事情的过程中遇到了极大的阻力，引发了我积累已久的一个心病：因为跟随我十五年之久的第一代经理人，由于年龄比我还大，不愿意通过学习来提升自己，思维上逐渐僵化，经营上抵制创新，甚至自己不作为也绝不让年轻人作为。
面对当时日趋复杂的经营环境和竞争环境，这批经理人持续成长的短板呈现，通过持续学习实现整体提升的难度越来越大，想推动形成卓有绩效的管理，变得几乎不可能。
【德鲁克思想在双童的管理实践——“一根吸管”的成长之路】这就促使我下决心，在2011年11月9日，以企业五年发展规划的形式，明确“再造经理人”和“解决二代传承” ，明确培养以90后为主体的年轻管理团队。以李二桥为代表的新生代管理团队，于2013年10月全面接任，开启了“双童”新生代管理团队的全面成长。
在“再造经理人”这个过程中，在我们家庭成员之间，也开启了一场大讨论，特别是我夫人在我的影响下，理解到企业在数字化环境下高度复杂的趋向性，理解到企业的社会属性，跳出民营企业就是“私人挣钱机器”狭隘认知，从而放大维度、看远将来，结合我子女实际擅长、爱好，和其个人的诉求愿景，充分酌量后，明确当时的组织关系三原则：子女不接班、有血缘关系的直系亲属不得进入管理层（原有的部分亲属退出管理层）、明确“双童”可以是家族企业，但不能成为“家里的企业” 。

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短短三年时间里， “双童”从“再造经理人”当中，催生出新生代经理人团队，到确立法人治理、建立企业传承的机制，推动“双童”从家庭作坊到现代化企业彻底转型。这个过程的背后，都得益于那几年德鲁克思想的影响，让我理解到企业对“未来的管理” ，企业对战略规划的管理，理解了企业要有成效、要有未来的话、必须要有健康的组织和高效的管理团队。
从2013年开始，新生代年轻团队，在学习这件事情上远比老团队要好的多，由此在2013年4月开始推动形成每周一次的学习会，学习的主体就是德鲁克管理思想等科学管理的新思想，我把《卓有成效的管理者》，作为当年所有行政管理团队的年度工具书下发，要求一年之内完成学习，在年底统一考试，考试学分作为绩效考核和职位升迁的一部分。每周学习会后来逐渐覆盖到全体员工，至今没有中断，已连续举办了422期。
“双童”新生代管理团队，在学习德鲁克思想后，突破了以往的传统认知，重新建构了对管理的全面认知，在认知管理、认知管理者、认知管理有效性、企业社会属性、管理者如何达成卓有成效的目标和绩效，以及时间管理、沟通管理、有效决策等基础的管理认知上，完全得益于当年对《德鲁克管理思想精要》、《卓有成效的管理者》、《创新与企业家精神》等书籍的深度学习和实践应用。
我自己也在深度学习《卓有成效的管理者》、《创新与企业家精神》当中理解到管理不是＂管理人＂、而是＂领导人＂，不是控制人，而是用善意去激发员工的能动性发挥，从而获得正向反馈。所以我自己深刻体会到，在近十年制造业极为艰难的环境中，我带领团队通过一次次创新，获得了良好的经济成效，打开自己和团队的持续成长之路。

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客观上讲， “双童”地处浙江义乌小商品产业带，容易受制于劳动密集型产业薄利多销的思维遮蔽，要让经营有成效，首先要有一支强干的管理团队。可想而知，一个生产吸管的工厂，基础岗位连个本科生都难以留住，吸纳优秀人才，是一个天大的难题。
但“双童”没有被困难所限，虽然新生代管理团队大部分还是农民工，学历普遍不高，但我坚信“吸管行业的专家一定在双童” ，从而坚定走向创新之路，打破对吸管“喝饮料”传统认知，在破除“隐含假设”下，拓展吸管产品的全新空间，创造出吸管在2B市场之外的2C消费领域，创造出一个全新顾客和市场空间，让这个所谓世界上最难做的吸管走进了千家万户。
你如果有机会到“双童”参观，你可以看到，在中国吸管博物馆里，几千个品种的吸管产品陈列中，一大部分所谓“喝饮料的吸管”是被玩具、工具、礼品、艺术品、装饰品、体验品、情感产品等时尚元素所赋予，当然其价格也从几厘钱一支提升到了几块钱、甚至几十块钱一支。风车吸管、眼镜吸管、爱心吸管、卡通吸管、哈哈吸管、生物可降解吸管、可以当面条烧起来吃的吸管、当零食吃的吸管…… ， “双童”用德鲁克思想的管理实践和创造，把一个所谓低、小、散的低值易耗品，做成了产业链顶端，做成了一个连接小孩和女人的家庭消费品，从而实现“让平凡的人在一起，做出不平凡的事情” 。

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2015年开始， “双童”在德鲁克思想影响下，将“长期主义、社会属性、自利利他，做一家有利于社会的好企业”作为企业核心价值观的一部分，理解企业的本质属性是社会性，理解企业存在于社会之中才能找到自己的价值。企业在获得良好经营效益的同时，应该着力于群体的改善，对影响员工工作和生活的硬件、薪资、福利、环境等进行持续的改善。
“双童”通过经理人再造和持续推动的创新，创造出卓越的成效，获得了远高于一般小商品制造企业所能获得的价值创造，并持续形成的正向循环，企业获得良好的效益，投入更多资源改善员工，改善厂区和周边社区环境，实现了在“一根吸管”上，有品质、有尊严的发展和生存。
“双童”在近十年的经营转变中，深刻理解“人是企业最重要的资产” ，在创造卓越绩效获得良好收益下，把很大一部分资源，用于对员工生活的改善，把尊重员工、重视员工，作为凝聚员工能动性发挥的杠杆和抓手。重视对员工和家属的餐饮、住宿、休闲、娱乐、健身和教育的投入，先后投入五千多万建造“三星级”员工宿舍，提供舒适优美的居住环境，所有员工的宿舍，都配备了五星级酒店才会配备的高品质硬件，高品质提供员工就餐，并全部免费，员工家属的用餐也补贴一半。
“双童”在明确规则的前提下，把中国传统的“家文化”作为凝聚员工的着力点，鼓励单身员工在企业内部谈恋爱、找对象，引导夫妻工和家属工在公司就业，鼓励有条件的员工带家属入住、共同生活，鼓励带小儿到公司一起入住，在身边就学和生活，鼓励带老人到企业，帮员工带小儿，通过十多年的坚持和努力， “双童”已成为浙江省“社区化工厂”的样板企业。

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再加上德鲁克关于企业是“社会公民”的思想影响下， “双童”较早就理解到，企业作为社会的器官，需要履行和承担的责任，十多年前就开始就致力于企业碳减排、节能降耗工作，先后投入两千多万引进并建设了全方位节能降耗设施。
“双童”近十万平米的厂区都是基于低碳、环保、智能、宜人的建筑理念，依据联合国推广的“海绵城市建设模式” ，融入雨水收集回用、废水处理利用、中水循环使用、余热采集利用、废弃物回收利用，等一系列能源回收循环系统，并在所有厂房的屋顶进行土地再造，设计并建造了上万平米的“屋顶菜园”和“屋顶果园” ，通过不算大的设计和投入，建设成为“屋顶有花园、资源不浪费、废物再利用”的环保型工厂，降低对社会能耗的依赖、缓解了社会能耗的紧张，减少对自然矿产资源的消耗，也为“双童”每年节省500多万元的能耗支出，并于2019年获得了义乌首家“国家级绿色工厂”的荣誉称号。
在德鲁克思想的影响下， “双童”把员工社区和社会整体，理解成命运共同体，从而自愿自发、释放出善待员工、善待生态、善待他人的“利他经营”模式，虽然从短期投入看、没有获得立竿见影的利益，但长期坚持、已成为“双童”与社会之间彼此互利的生态保障，企业的正向发展和盈利就成了自然的结果。
2015年之后，基于人口红利结束下、要素成本的剧增， “双童”在持续追求成长的过程中、受限于原有的经营模式，面临吸管产业、历经几十年挖掘已达产业链顶端的窘境，产业可继续挖掘的增长空间却越来越小，但年轻团队的成长诉求和期望、却在持续加大。再加上数字化环境下、新生代员工出现的种种新挑战，延续“过去的逻辑”已然失效，仅靠“专注和坚持”已难以突破巨变时代给“双童”带来的持续挑战。
在这期间我再次精读了《德鲁克管理思想精要》，理解到企业面对逐渐进入的“知识社会” ，其“个人”和“雇员”的角色、在持续发生改变， “未来的挑战”将是知识工作者越来越昂贵的劳动力成本。如果还是采用原本“分工管控的权威型组织方式” ，已不足以激发知识型员工的工作活力和价值创造，越来越昂贵的劳动力成本，将无法支付“一根吸管”所能承载的价值创造。

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这期间我又阅读到陈春花老师的《激活个体》、《激活组织》、《共生》、《协同》等一系列组织管理思想的书籍，在德鲁克思想、和陈老师组织管理新思想的共同影响下，痛下决心，让“双童”跳出原有的认知遮蔽和经营惯性，推动“双童”做出结构性的创新转变：成立“双童创业共享平台” ，对原有组织结构进行划小组织、自主经营，推动工贸一体、孵化并培养内部创业实体，赋能一批优秀管理者、逐渐向创业者和经营者转变。目前已孵化出双童生物科技、双童生活科技、双童文化传媒、双童进出口公司、欧投（上海）国际贸易等十多家员工控股的创业实体公司，从而激发组织活力，赋能团队成长，实施“双童”可持续高质量发展。我自己也在2018年郑重承诺：在我有生之年，培养出50个真正意义上的创业者（老板），利用“双童”作为创业生态的赋能共享平台，带领更多的员工走向共同富裕。
创业40余载，我从挑着货郎担走南闯北，到坚定回归制造业“一根吸管” 。 28年深耕实业、初心不变。从初中辍学，草根创业历经千辛万苦，到感恩遇见，用德鲁克管理思想管理实践，去解决创业过程中的一个个难题。
我深刻理解自己的能力有限，没有基础的先发，没有智力的禀赋，没有更多的选择，我只有通过勤奋的付出、持续的学习，去打通这条艰辛的创业道路。

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我经常思考，创业的意义到底是什么？人生的价值到底在哪里？我想，不一定是过多的占有，也不一定是战胜他人、征服他人。我想创业的最大意义、是战胜自己，在别人都不看好的领域、挖掘价值，把不可能创造出可能，让我们这群平凡的人、做出不平凡的事情。
我感恩这个时代，感恩德鲁克先生，感恩为传播德鲁克思想、让更多创业者受益的每一个人！
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