7、施的选择 2 ， 组织结构类型的选择 3 ， 企业战略资源的分配 4 ， 企业战略家的培养 5 ， 企业文化的重建 6 ， 核心能力的整合学习难点：1 ， 战略实施的模式2 ， 战略与资源的动态组合 3 ， 企业家与企业战略家的区别和联系 4 ， 核心能力整合的方式与要求 第一节 战略实施的基本模式一、战略实施的模式（一）指挥型 条件： 1 ， 总经理拥有较高的权威2， 战略比较容易实施3， 准确快速的信息系统4， 规划人员客观公正（二）变革型（三）合作型（四）文化型 局限性： 1 ， 员工的素质要求较高2 ， 企业文化的掩盖性3 ， 流于形式的可能性大（五）增长型二、战略实施的影响因素 1 ， 组织结构 2 ， 企业文化 3 ， 信息沟通 4 ， 控制激励制 。

8、度 5 ， 资源分配 6 ， 各级领导人员三、战略实施的权变与动态性质 第二节 战略实施的组织调整一、组织结构的战略含义 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略 1 ， 有效的组织结构有利于组织内部建立起管理 控制秩序 2 ， 有效的组织结构能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性 3 ， 有效的组织结构有利于提高企业 的应变能力二、自制结构适应战略发展的标准 1 ， 产生共同愿景 2 ， 反映企业的发展趋势 3 ， 具备催人奋进的精神张力三、企业组织战略调整的原则与内容 适应循环原则是企业组织战略调整的基本原则（一）与企业战略相适应的组织结构调整工作（二）与开展组合子结构调整工作相配合的前期准备工作 1 ， 确 。

9、定战略实施的关键活动 2 ， 把战略推行活动划分为若干单元 3 ， 将各战略实施活动单元的责权利明确化 4 ， 协调各战略实施活动单元的战略关系四、组织结构类型的选择（一）直线制组织结构优点：1 ， 机构简单 ， 指挥统一；2 ， 明确分工 ， 职责鲜明； 3 ， 对变化多端的环境可以迅速作出反映； 4 ， 容易保持很大的灵活性和创新精神 。
缺点： 1 ， 总经理个人责任很大 ， 容易造成独断专行 ， 决策一旦失误 ， 风险很大； 2 ， 由于缺乏专业化分工往往湖导致效率的损失 。
适用条件： 经营规模大、管理工作复杂的企业 。
二、职能型组织结构 优点：能够大大提高管理的专业化程度 ， 有利于高层管理者集中控制 ， 维护主要职能部门 的权威 。
缺点：主要人员过于专业 。

10、化且狭隘 ， 职能部门之间的协调比较困难 ， 并且容易造成多头指 挥 ， 使下属部门无所适丛 ， 削弱责任制 。
适用条件：1 ， 不确定性低的稳定的战略环境 2 ， 各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术 3 ， 企业规模为小型或中等规模4 ， 企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品或服务的质量（三）事业部制组织结构优点：1 ， 可使最高管理者摆脱日常行政事务 ， 集中精力研究公司的战略方针 。
2 ， 事业部可以发挥主动性； 3 ， 按产品性质或市场划分事业部 ， 有利于生产的专业化协作； 4 ， 有利于培训 企业的全面管理人才缺点：1 ， 各个事业部都设置相同的职能部门 ， 造成机构重复 ， 资源的浪费；2 ， 需要较多的管理人员 ， 增加管理的行政费用； 3 ，。

11、各个事业部容易产生独立倾向 ， 或者相互竞争 ， 损害公司 利益 。
适用条件： 1 ， 变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 2 ， 企业规模很大 ， 往往是多元化公司 3 ， 各个事业部所采用的技术大力程度比较高 ， 甚至互不相关 。
4 ， 公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标（四）矩阵制组织结构 优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作 ， 只任命一个湖几个领导者就可以把 任务很好的完成 ， 同时这种组织结构运用灵活 ， 节省人力 ， 便于组织各个部门之间的协作 缺点：存在多头领导现象 ， 常常使有关人员无所适从 ， 同时 ， 纵向、横向组织之间的冲突 往往不可避免 ， 这样就大大降低了组织结构的稳定型 ， 并且特别适用与经常有特殊规划、 生产任 。

12、务的企业 。
五、组织结构的战略创新（一）组织软化趋势 核心内容就是通过电脑化信息系统技术 ， 在企业内外部建立广泛的联系 ， 同时应用市场机 制来融合一些主要职能 ， 以求实现更为广泛的战略目标 。
组织软化还要求组织结构小型化、简单化 。
（二）建立混合型组织结构 标准：组织稳定 ， 富有效率；不断创新的企业家精神；有适当的方式来对付重大威胁、以 增强企业对外在环境的灵活应变性 。

来源：(未知)

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标题：企业战略|企业战略管理教学辅导( 二 )