出海30年海信走出家电“新丝路” 【环球网科技报道记者王楠】

【环球网科技报道采访人员王楠】3月1日晚间，海信家电发布公告：拟以13.02亿元认购三电控股股份开拓汽车空调市场，交易完成后，海信家电将持有三电控股约75%的表决权，成为三电控股的控股股东。
近年来，海信在全球复杂竞争环境下出海逆势增长，从2015年收购夏普墨西哥工厂、到2018年收购东芝映像系统公司、再到同年并购欧洲高端白色家电品牌Gorenje（古洛尼）， “造船出海”的海信不仅在海外做大做强了自己的品牌，还通过一次又一次的成功并购，让海信的出海队伍从一艘船逐渐成长为一支舰队。
那么，这艘舰队是如何养成的？

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【出海30年海信走出家电“新丝路”】开疆拓土建立“根据地”意识
作为中国“走出去”的第一批企业，海信已经在海外稳扎稳打了30多年。
根据2020年财报显示，海信集团年营收1409亿元，同比增长11.1% ，来自海外市场的营收达到548亿元，同比增长18.6% 。
“海信内部经常说，企业走出去要有建立‘根据地’的思想，不要想着进进出出，否则进去一次‘花了钱’ ，出来一次‘丢了人’ 。海信认为，国际化必须是产品研发、制造、品牌和营销等全方位的国际化，不能只是单一的‘借船出海’ 。 ”海信集团总裁贾少谦说。
在海信内部，很多员工都曾有这样的经历——突然收到朋友发来的信息或照片，说是在澳洲的酒店里，法国的房车上，德国的卖场里，南非的马路边，看见了海信的电视冰箱产品或广告牌。
这正是海信国际化的最大特点。最初，中国企业大多选择“借船出海” ，毕竟做OEM既简单又安全。但海信选了最难的“出海”之路——做自主品牌。
与很多出海企业采用的代工方式不同，并且这三十年来，海信始终坚持做高端产品，建设研发中心以及制造工厂。
这些年，海信先后在欧洲、澳洲、美国等地建立了研发中心和工厂，广布渠道，陆续完成本土化运营。海信电视和冰箱产品在南非、日本、澳洲和墨西哥等地已经占据市场前三甚至第一。
不久前，海信还计划为其南非工业园区追加投资2000万南非兰特（约合886万人民币），用于增设太阳能设施，持续加码海外市场布局。
截至目前，海信在全球已经形成了拥有16个工业园区、16个研发中心、覆盖160多个国家和地区的全球业务版图。
因地制宜打造本土“中国式管理”
众所周知，说起海外市场，文化冲突、企业管理理念不同始终是“出海”企业躲不开的问题。
“在一次又一次成功的并购中我们逐渐体会到，随着中国公司在竞争性领域的快速壮大，有鲜明特点的‘中国式管理’是有竞争力的，这对过去在跨国并购中容易出现水土不服的中国企业来说，是一个很好的信号。 ”贾少谦表示。
2018年，海信并购欧洲高端白色家电品牌古洛尼，但在并购初期还新发型古洛尼的产销存管理方面与国内有很大不同。古洛尼采取的是“以产定销”模式，按照年度计划进行生产，每年要生产多少是提前确定好的，根据生产的目标去推动销售。而随着市场形势的变化以及竞争加剧， “以产定销”模式已经不适应市场竞争要求。发现这个关键后，如何让当地员工扭转意识，把“以产定销”转变为“以销定产” ，以客户的需求、市场的需求来进行生产，是解决长期资金问题的第一步。
“外派团队用了近一年时间来了解古洛尼每个业务环节、每个流程，规划‘战略地图’ ，针对古洛尼在欧洲各地的市场份额、产品优劣势等做出分析和针对性的部署，利用海信在西欧比较强的市场推广古洛尼产品，在东欧借助古洛尼比较强的市场，推海信电视、冰冷洗等产品，整合系统优势做大做强的改革在欧洲区迅速展开并显现优势。 ”海信外派团队负责人刘超表示。
正所谓“授之以鱼，不如授之以渔” 。
海信外派团队负责人刘超说：“我们会告诉当地员工，第一是理论上应该达到什么样的目标，第二是行业的标准是什么，第三是我们历史上最好的水平是什么。我把工作的逻辑思维告诉你，你来告诉我想要达到这个目标应该怎么做。而不只是被动接受我们的指令，这样效率就会大大提高。 ”事实上，这种方法十分奏效，当地员工的素质普遍都很高，当他们理解和认可了公司的发展思路之后，执行效果一般都会非常好。

出海30年 海信走出家电“新丝路”

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