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_原题为 乘风破浪 | 变革转型：人才培养——企业转型与创新的核心驱动力

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安永咨询服务团队正在积极探索各行业领先的商业模型、组织架构和系统流程，为客户量身定制变革转型方案，提供商业创新、风险管理、财务管理、供应链管理、信息化转型、数据分析与数据安全等全方位、多领域咨询服务。我们将通过“乘风破浪 | 变革转型”系列文章，为您介绍安永如何协助客户在当前和未来市场上成为行业领导者，创造长期价值、成功实现转型。
不同的时代，企业需要具备不同的能力；不同时代的企业，需要拥有不同能力的员工。
当下，国内外经济环境和社会环境正经历着巨变，全球经济增速放缓，同时，人工智能与大数据等前沿技术的迅速发展在不断冲击着传统行业。企业发展的内外部环境已经发生了巨大变化：就外部环境而言，市场竞争愈发激烈，传统业务已是“红海”一片，转型升级已经成为诸多企业发展的“主旋律”；而内部环境也不平坦。近年来，行业人才流动率高居不下，如何保留、激励人才成为了企业管理的重要课题。
员工是企业最重要的资产，企业间的竞争很大部分属于员工的竞争，员工也是企业实现转型升级不可或缺的保证，转型成功与否的关键在于企业是否具备与之发展相匹配的员工。想要充分发挥员工的作用，就要有足够的吸引力留住员工，而留住员工的前提是企业要理解员工。只有理解员工、重视员工的企业，才能真正吸引到人才。
网络上曾经流传过一段关于不同年龄段员工离职的段子， 60后员工不懂什么是离职， 70后员工不知道为什么要离职， 80后员工为了更高薪离职， 90后员工因为挨了领导批评要离职， 95后员工和同事相处不顺要离职， 00后员工因为老板“不听话”而离职。虽然这只是一段调侃，但也侧面说明了如今职场员工的差异凸显。
看看公司和周围，我们已经越来越习惯于职场上“老中青”共存。我们的团队一定会有“老”员工，年纪40+、50+的前辈早已是团队的业务骨干，但如果我们的团队还没有90、95后新人的加入，那我们又要紧张了，是不是我们的业务跟不上新兴趋势？是不是我们的团队丧失了自我造血的能力？
领英今年发布的《2020人才趋势报告》[1] 也提到，几代人共存的职场已经成为事实。
随着医疗科技的发展及人类寿命的延长，我们的职业生涯也在变长。 60后们还在职场打拼，仍是企业的中坚力量，而00后们已经开始实习求职。在当今时代的工作环境中，出现了“五世同堂”的现象，职场年龄呈现多元化的趋势。
不同年龄段的员工都拥有独特的优势，他们有着不同的成长经历、知识体系、工作经验、人生态度和价值观。在几代人共存的企业内部，如何打破不同年龄员工间的壁垒，如何调和不同代际员工的工作风格，如何激励不同员工共同推动企业和业务的发展，是管理者们正面临的“众口难调”的巨大挑战。
60后、70后可能是职场中最服从上级命令的两代人，这与他们从小受的“中国式教育”有很大关系。在家孝顺父母，在外服从组织，做“革命的螺丝钉”是他们从小被灌输的人生意义，而且他们普遍与为之奋斗多年的企业有着深厚的情谊。
80后是新中国第一代独生子女，最在意工作中的福利和待遇。当前80后大都处于职业上升阶段，家里上有老下有小，背负着房贷、车贷、教育基金，他们普遍更关注工作的薪酬回报。
90后，普遍更在意他们在工作中的自由和权利。 90后的父母以60后居多，他们年富力强时赶上了国家经济迅速发展时期，他们的家庭可能已有一定的物质基础，他们受的教育也相对更好，更具有国际化的视野。
每一代人都有着他们的“标签” ，比如60后被称为谨慎保守， 70后坚强勇敢， 80后吃苦耐劳， 90后则被认为个性张扬，甚至每一代人刚踏入社会时，都会被上一代人称作“垮掉的一代” 。现在，这些“垮掉”的一代又一代人要在一起工作了。
年龄的差异让职场上不同代际的群体在不同层面表现出了不同的特点。除了自然年龄的差异之外，我们还应该考虑员工所处的“人生阶段” 。年龄线是由年龄差形成的，人生阶段线，则是指同年龄的职场人可能处于不同的人生发展阶段，比如单身、结婚、生子、二胎等等。处在不同人生阶段的员工，任务不同，遇到的事不同，烦恼、冲突和需求自然也不同。年龄和人生阶段这两条线交互并行，时而交汇时而分离，使得不同世代的员工表现出来的特征也更为复杂。
可是，不同世代间的差异真的是一道不可逾越的“鸿沟”吗？当我们正视代际差异的同时，不夸大这种差异带来的影响，真正去了解每一代人的行为方式以及背后的动机，而是寻找他们的共同点，这对营造和谐的企业和团队环境至关重要。
我们从不同行业的报告中可以发现，谈到各代人最想在工作中获得什么，几代人的共同点是大于不同点的。大部分人都看重优厚的薪酬和福利，想要尽量追求工作和生活的平衡，并希望在积极向上的文化环境中工作。在上文提到的领英的这份报告[1]中，新中国成立以来的4代人（在报告中被称为婴儿潮一代、X世代、千禧一代、Z世代）在接受新工作时最首要考虑的因素都是公司是否具有“激励人心的同事和文化” ，占比都达到40%[1]以上。分页标题
每一代的求职者都在跳槽中不断追求更好的职场体验，这种体验中重要的一部分就是体验企业文化。一个不看重员工的企业，只会将员工视为赚钱的工具，员工不可能在这里产生归属感、忠诚度，员工的创造性和积极性也必然不能被激发。只有在与自己的价值观相融合的企业，员工才能快速融入其中，能力才可能被充分发挥，对企业的创新与转型起到积极的作用。
安永和很多客户企业，在员工保留上已经投入了很大的精力，为吸引和留住各个年龄段的员工，适时调整机构和企业在新时代下的战略，重视企业文化建设，创造包容和多元化的工作环境与氛围，鼓励各代人互相分享经验和智慧，打破代际壁垒，以期吸引和留住人才。
吸引和留住优秀员工之后，企业还有责任帮助年龄多元化的团队实现更好的自己，而员工能力的培养同样也会助力企业业务的增长。
每一代员工都看重企业对员工培训的投资，特别是作为职场新鲜人的Z世代（1997年之后出生的），他们在求职中看重此因素的比例超过1/3[1] 。大部分企业和人力资源团队也都花费了大笔资金和精力，来定义每一个岗位的工作职责、所需技能，并配套了大量的内外部培训课程，以期提升员工的能力和工作产出，帮助企业实现“降本增效” 。
可是，公司认为的员工岗位“所需技能” ，是基于个人经验的主观判断，还是有客观数据支撑呢？这是我们企业管理者需要思考的一个问题。
我们在提升企业业务绩效表现时，通常的思路是先分析结果性KPI指标，找到与不同结果相关联的过程性指标，再来确定分别要强化、巩固、改善的流程与制度。那我们在提升企业员工的人效时，是否可以参照绩效改进的方法，进行“倒推”呢？我们可以先通过结果和过程数据，来分析绩优与绩差的员工都有哪些不同的行为表现和技能，以及具备哪些不同的特质，在后续的员工招聘中尽量挑选具备绩优员工特质的人才，并且以绩优员工的行为、技能为参考，向全体员工提供更有针对性的培训。
其实早在2016年，安永就与全球性整体人才解决方案公司翰德合作，针对汽车行业数百家经销商的一线销售和服务团队开展过调研，通过收集12个汽车品牌以及数千名销售顾问和服务顾问的绩效数据，分析高绩效员工的成功要素，发布了一份《洞察汽车零售精英特质》[2]报告。在报告中我们能够发现，绩优员工与普通员工在工作时间分配与行动上有很大的差异，比如：高绩效员工比普通员工每周平均多花1.8小时进行新客户开发，对于他们接待的新客户会多花17%的时间进行跟进，尤其在与客户建立关系的环节， 42%的绩优员工能得到客户非常好的评价，是普通员工的1.4倍。
以高绩效服务顾问为例：

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据安永了解，某德系汽车豪华品牌在国内的某一经销商集团，也已经开始采用这样的方式，通过分析集团内100多家经销商绩优销售顾问的过程指标和结果指标数据，找到员工数据与员工绩效间的联系，来挑选团队中的真正的“榜样” ，做到招人时更有针对性、培养时更有方向。
随着外部市场环境变化和竞争加剧，很多组织都提出要提高人效，好的方式和方法就是将人效提升与绩效提升对标起来，用数据衡量员工绩效，提供有针对性的培养方案，才能最终提升组织整体效率。
在企业的发展过程中，环境的改变、业务的扩张、组织的变革等等原因导致企业需要不断调整战略以应对挑战，经历不同的转型。伴随企业转型的必然还有组织内部的变革，员工需要获得新的能力来保证业务发展不偏离轨道，企业的员工管理模式需要实时更新，企业管理层的思路也需要从任务导向转为员工和业务战略并进。
企业想要吸引、留住优秀的员工，就要去充分理解时代下员工的特质，尊重员工的成长历史和时代属性，尊重不同世代员工的差异，并努力寻找他们共同的价值取向，建立积极的企业文化，进行有效的培养赋能，让“前浪”和“后浪”共生发展，带来健康的业务回报。
参考文献：
【消息资讯|乘风破浪 | 变革转型：人才培养——企业转型与创新的核心驱动力】[1] 领英《2020人才趋势报告》, LinkedIn Talent Solutions, 2020
[2] 安永-翰德《洞察汽车零售精英特质：高绩效销售顾问/服务顾问成功要素调研报告》， 2016
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