九卦金融圈|九卦 | 变革中的管理实践：奴隶造不出金字塔4

_本文原题：九卦 | 变革中的管理实践：奴隶造不出金字塔
作者：王丰辉
来源：莫道寻常
1 关于“奴隶造不出金字塔”这事儿，有一个鸡汤文，说有个瑞士钟表匠在游览金字塔时说， “金字塔的建造者，绝不会是奴隶，而只能是一批欢快的自由人” 。他认为，肉体和精神上不自由的人，被不满、愤懑、对抗、憎恨等情绪左右，是无法创造性工作的。
我第一眼看到这个故事时，基本就认定这是帮瑞士手表做广告了。

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想想吧，埃及修金字塔的时候，我们大概处在传说中的三皇五帝时代，均无文字可考，考古证据显示，是龙山文化和良渚文化时期，都是上古先民，那时的知识都被权贵、祭祀垄断，无论是农夫还是奴隶，接受教育、识文断字等想都不要想。在修金字塔这样的大工程中，只能是体力上的协作或者手艺上的协作，并无须个体的创造性，创造性这么高级的活儿得权贵或祭祀来。
【九卦金融圈|九卦 | 变革中的管理实践：奴隶造不出金字塔4】我借这个段子，是想引出“协作”这个词，来探讨协作的内涵。
亚当斯密的观点“分工带来效能，合作产生繁荣” ，说得就是分工、协作，《国富论》中还以扣针的十几道工序为例，阐述把复杂事情拆分为简单事情，人多力量大的正确性是建立在有序分工之上的。
但是，不同生产力条件下的协作，不同组织架构下的协作，不同知识水平下的协作，是不一样的。
拿知识水平来说。两个个体怎样才能产生互动，怎样才有火花？生有余暇，识文断字，千古寻章，不见白丁。
“醉眠秋共被，携手日同行”、“凉风起天末，君子意如何” ，这是杜甫写给李白的；“思君若汶水，浩荡寄南征” ， “飞蓬各自远，且尽手中杯” ，这是李白写给杜甫的。你看看，不是随随便便，就可以诗文相和，如果无法相和，那就不是协同，那是你我这样的粉丝小透明。
拿科技水平来说。我们都知道，科技是生产力，但科技的垄断更甚于资源的垄断，如果你科技上被俯视了，还能一厢情愿得搞协作吗，你觉得这是真正的协作吗？鸦片战争的坚船利炮打开了清廷的大门，也被迫参与国际分工，这是协作吗？不，这是服从。看看今天的中美关系，我需要你协作时，你给我开放；我不需要你协作时，你给我滚蛋。这是协作吗？

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2 于是，第一点，协作的前提是平等。
什么叫平等？不好定义。那我们来看看什么叫不平等？不协作就无法独立生存，这不是协作，这是依附；不协作就被消灭或打压，这不是协作，这是强权；只能跟甲合作，不能跟乙合作，没有选择合作方的权利，这不是协作，这是垄断。
组织与组织之间如此，国家与国家之间如此，企业与企业之间如此，个体与个体之间如此。
现代市场经济之下，有很多非协作披上了协作的外衣。拿我熟悉的支付领域为例，我对快捷支付有着极高的评价，认为现在互金的一切繁荣几乎是建立在快捷支付之上的，并且在快捷支付崛起的过程中，无论微信还是支付宝均是商业行为。但在支付市场，这两家占了90%以上，银行和商户几乎别无选择。这也是为什么，后来有了网联，有了云闪付，这是引入变数，数字货币也是一种变数。
所以，在看待事情上，需要跳出来，往上跳一跳，监管怎么看，政府怎么看。可能在更高层面，没有去想什么平等协作，但遭受不平等的一方，在其一言一行上，在其观念行动上，必然用脚投票，一个蝴蝶掀不起风浪，多个蝴蝶总会产生变化。分页标题
组织与组织的协同需要平等，个体与个体的协同需要平等，我们容易理解：国与国之间的不平等，就会导致冲突和摩擦；企业与企业之间的不平等，就会导致破裂和毁约；个体与个体之间的不平等，就会导致嫌隙和仇恨。

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3 那么你有没有想过，组织与个体之间，是否也需要平等呢？同一个大组织内的不同组织单元，是否也需要平等呢？
纵观人类发展史，乐观的看，是人类个体不断被生产力赋能，不断被生产力解放的历史。人类是群居动物，社会性根植于血液，从远古的部落，到现在的社区、企业，貌似个体从来无法离开过群体。
但是我们已看到，个体与组织的关系在发生渐近式变化，有一些异样在萌芽。
之前的个体是绝对依附于组织的，离开部落就无法生存，离开城邦就无法立足，资本主义原始积累之下的无产者离开企业就流离失所。我说的这些组织，从诞生那一刻起，就是有个体分工的，但这种分工没有任何商量或者回旋的余地，个体不参与分工就没有生存的基础，是“小个体”对“大组织”的依附，每一个小个体是可有可无的、是无足轻重的，在依存度上，个体更需要组织。
但时代的车轮行驶到今天，我们见证了个体的崛起。例如，个体的观点能瞬间触达百万人，影响百万人；个体的职业不再牢牢受制于企业，多标签青年越来越多；个体的创造力可以轻易吸引资金和资源，创新开始驱动发展。
而这一切，是技术的加持，也有金融的加持。技术的赋能，让人类摆脱了生活和生存的繁琐，降低了时间和空间的限制，有更多时间来交互和思考，而思考和创意，是人类区别于机器的唯一，这才导致人的价值更加凸显，人类的归人类，机器的归机器；金融的赋能，各种金融制度和产品设计，例如利息、有限责任、债券、股权、风险投资等，压缩了时间，聚集了资源，分散了风险，让个体创意从产生到落地，摆脱了资源和资金的限制，可以肆意飞扬，真正推动社会发展。
我甚至认同这样一个观点，人类文明的进步并非是人类道德的进步，貌似愈加伟岸高尚，这不是因，而只是果，是生产力不断进步的果，是科学技术不断迭代的果。
这个时候，我们再来看，个体和组织的关系，个体渐渐有了与组织分庭抗礼之势。
为什么？一是时代在变化，财富和繁荣不再来自于吭哧吭哧的劳作，而向创新迁移，具有创新精神的个体，专注于创新的个体，成为组织的最优质资源，是利润的源泉；二是组织在与个体的互动中愈发明白，要把个体的价值发挥到最大，依附型的、强权型的、垄断型的、来去不自由型的、个体无法分享组织红利型的，都无法激发个体的创新，组织中的个体也无法最大化协作。
4 技术的变化，引发个体的变化；个体的变化，引发组织的变化。
我们大多数人生活在科层制组织中，那么科层制组织是否适应这种变化？适应创新与协作吗？
不好意思，在科层制组织中，协作交互这件事，是线型的且是单向的，从上到下的是指令，从下到上的是汇报，信息被层层衰减；个体如螺丝钉一样，无论是高级管理者还是忙碌在一线的员工，都被安排得明明白白，个体缺乏创新的动力。
也不是说科层制不好，科层制的好处是稳定和安全，稳定的架构、安全的归属、单一的路径、可见的未来。唯一的不好，就是我们处在一个变化的时代。多稳定的架构可以应对外部的冲击？多安全的归属比得上自身的不断迭代？一条路径真的可以直达梦想的彼岸？谁能看的清五到十年后的未来？
科层制组织依然稳固，依然是主旋律，但变革者已经开始致力于组织的扁平化，开始把组织内的线型沟通变为网状沟通，只有网状协作，才能激发最大的火花。而网状什么特点？不一定有中心，管理者更像是引导者或点燃者，是网状结构中的大节点。分页标题

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德鲁克说， “动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。 ”
很多朋友向我抱怨，在大组织呆久了，最头疼的就是部门之间的协同。组织中的高管们经常喊，你们这两个部门要协同，协同懂不懂？！
但实际上，在大组织内的两个小的组织单元，也存在不平等的问题，如果不平等，压根无法协同。看起来平等的组织单元，所掌握的资源是不一样的。
例如， A单元掌握着业务权限，贡献着关键业绩，掌握着考核指标，有人有资源，一呼百应；B单元就是个技术部门或者产品部门，完全靠自己挣扎，落地的技术或产品到底怎么样，还得靠A单元推广。你让他们怎么协同？还不如把B单元并入A单元。
真要协同，必须要有互相制约，制约产生平等，必须在生产关系上有互相捆绑的机制，例如A的想法必须通过B进行产品实现， A没有产品实现的权限， B的成就必须通过A落地达成， B没有营销推广的权限，并且AB可以共享或者双记绩效，这样才有戏。
也就是说，生产关系必须设计到位了，协同自然就有了，生产关系没到位，天天喊着协同，只能靠人人都是雷锋。

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5 但是，还有另外一个问题，在变革时代，哪有那么到位、那么完美的生产关系，这一切都在变化中、迭代中，存在不确定性，那怎么办？
这就是协同的第二点，协同需要共同的价值观。
在生产关系、组织制度覆盖不到的地方，有价值观如水流淌，涓涓维系。为什么我们总是说东方和西方，把一个地理位置实际在更东方的美国，看作是西方世界的领袖。为什么位置在亚洲的日本、韩国，在一定程度上也属于西方？在近代史上，国共两党纲领不一致、最终目标不一致，但还是达成了两次合作。第一次是反帝反封建的民主联合战线，第二次是抗日民族统一战线，这是在当时特定的历史阶段，两党的价值观能找到共同点，一旦共同点不在，合作也就失败了。
价值观能解决什么问题？在当下利益不一致时，在是非对错纠结时，共同的理念和价值观是最好的润滑剂和粘合剂。
这就是为什么，变革时代组织在转型时，首当其冲要解决的是战略问题，要往什么地方去，你的梦想是什么。为了梦想，就要有所取舍，就要有所为有所不为，就要在眼前利益与潜在回报之间权衡。对价值观的坚守特别像投资领域的长期主义者或价值投资者，不为每日的涨跌焦虑，不为短期的盈亏不安，选择相信，因为相信，所以看见，挣自己认知范围内的钱。
价值观是抽象的，但我认为价值观其实特别具体，这种具体不是体现在组织内部文件的白纸黑字，而是体现在具体的制度，具体的选择，乃至日常的细节。例如， “以客户为中心” ，那就是从客户中来，到客户中去，是向客户负责，而不是向上负责。

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6 我们看到很多大型组织，经常在文件中说“上下同欲” ，什么意思呢？就是大家都想得一样，大家想要的一样，大家的价值观一样。
其实我们应该多问个为什么，首先“上下同欲”的这个“欲” ，是怎么来的，可能很多个体一脸迷茫，我没告诉过别人我的梦想啊，我的梦想成了全组织的梦想？其次， “上下同欲”的这个“同” ，是怎么来的，如何协调一致的，经过了怎样艰苦卓绝的过程？还是说被“同欲”？
其实，我是特别力挺“上下同欲”这事儿，如果真做到“上下同欲” ，那基本可以神挡杀神，佛当杀佛。但是，实际的情况是，很多组织不知谁拍脑袋定了个“欲” ，一瞬间就“上下同”了，这就是掩耳盗铃、自欺欺人了。分页标题
毛爷爷说，实事求是、求真务实。没有“欲”不要紧，我们调研、分析、探索、跟进，哪怕拿来主义，都是好的；没有“同”不要紧，我们一遍遍宣讲，一遍遍布道，体现到制度、流程、考核、培训等方方面面。
阿里彭蕾有个鸡汤， “无论老板的决定是什么，都要把老板的决定变成最正确的决定” ，虽然后来证明是曲解了。但依然非常有意义， “欲”来自高管层是应该的，毕竟站得高看得远，但“上下同”这事却需要重视起来，不能一瞬间就“上下同”了，需要中层，需要各个关键节点一起努力，必须体现到组织运行和个体日常的细节，并且只有个体品尝到这种“欲”带来的好处，才能发自内心的认可、认同、践行。这本质是一个信任的问题，个体如何信任组织，组织如何信任个体。
凯文凯利说，新经济始于技术，终于信任。
那么，我说，协同始于平等，终于信任。