行业互联网|拜技主义：打造“日式产品力”之魂 |

日本隐形冠军的第一秘籍，就是用极致的产品工艺，牢牢占领利基市场。
作者：祖林零牌顾问机构董事长兼技术导师
原载《中欧商业评论》2020年7月刊
众所周知，日本制造业在全球享有盛誉，除了像丰田、索尼、松下这样的跨国企业，大量隐形冠军企业铸造了今天“日本制造”的辉煌。日本被称为隐形冠军企业之国，在2014年3月，日本经济产业省曾首次征集了218家企业，最终确认了107家隐形冠军企业。在日本，大企业、中型企业和中小企业都有可能被评为隐形冠军。大型企业要求在过去三年连续保持20%以上的全球市场占有率，而中小企业则要求过去三年持续保持10%以上的全球市场占有率。
那么，日本隐形冠军们凭借何种优势抢占先机，最终发展壮大，成为世界级企业呢？答案就是：打造产品力。正是强大的产品力成就了众多日本隐形冠军。
20世纪70年代末，随着日本经济的蓬勃发展，国民生活水平的提高，越来越多的女性开始重视美容和化妆，但随之而来的一个问题是，不少女性在使用化妆品后出现了过敏的现象，原因就是一般化妆品中加入了防腐剂、杀菌剂等化学添加剂。
日本化妆品公司芳珂（FANCL）诞生的初衷就是为了“让过敏体质的女性也能安心使用化妆品” 。经过几年的苦心研发，芳珂终于在20世纪80年代初成功研发出不含防腐剂的“无添加”护肤品，解决了一般护肤品对女性造成的肌肤敏感问题。而今，芳珂已经成为无添加化妆品领域的全球第一，拥有卸妆洁肤、日常护理、专业修护等多个系列的产品。
芳珂仅仅是上百家日本隐形冠军企业中的一个典型案例。 2014年3月，日本经济产业省公布了首批“GNT企业”（即“全球利基市场顶尖企业” ，是“隐形冠军企业”在日本的称呼）名单。名单中的107家日本隐形冠军企业大都具有从成功打造一款产品到成功打造多款产品的经历，而“GNT产品数量”是企业入选该名单的一个硬性标准，它反映了企业打造产品的能力。拜技主义下的产品力
日本社会崇尚拜技主义，不少中小企业在创立之初，都立志要有“一技之长” 。甚至很多只有几十乃至上百名员工的中小企业，居然在为全球知名企业提供高技术含量、高质量的零部件、原材料，由此，造就了众多的日本隐形冠军。
在日本企业看来，向客户交付价值的最重要载体就是产品。日本人天生的造物思维，以及骨子里对产品基因的执着让很多企业将打造产品力视为企业必备的战略能力。隐形冠军产品力的打造覆盖了企业第一款隐形冠军产品的研发，及将其技术沉底后复用到更多产品研发的全过程。
在隐形冠军产品的打造过程中，外在的产品力往往依靠内在的技术力来实现。但技术力并不是一个纯技术的概念，而是包括三个方面的能力：第一是创造新概念的技术力，即企业对客户痛点的捕捉和理解能力。在前述芳珂的案例中，芳珂为解决过敏肤质女性安全使用化妆品的痛点后，决定研发不含防腐剂的“无添加”护肤品，就是一种创造新概念的技术力。
第二是实现新功能和高性能的技术力。新功能更多地体现在企业“从0到1”打造一款产品的过程中，而高性能则是将某个新功能的性能值从1提升到10 。芳珂在捕捉到过敏肤质女性使用化妆品的痛点后，研发出不含防腐剂的第一款“无添加”护肤品，以及打造整个产品系列的过程，就需要实现新功能和高性能的技术力。
【行业互联网|拜技主义：打造“日式产品力”之魂】第三是缩短技术开发周期和产品开发周期的组织力。如何在最短周期内完成产品开发，以及如何打造后续的产品系列，需要销研产一体化工作的组织保证。
每款产品都有自己的生命周期，随着全球技术的进化与未知的市场危机，某款隐形冠军产品随时可能成为明日黄花。日本经济产业省之所以在认定隐形冠军企业时，将“GNT产品数量”作为硬性指标，也是在提醒日本企业在开发了一款隐形冠军产品、过得很滋润的时候，要启动第二个、第三个隐形冠军产品的开发，以确保企业有持续的价值能力和市场竞争力，这样才能在危机来临时，扎牢企业在市场的根基。四步打造“日本产品力” 分页标题
日本贸易振兴机构（JETRO）的调研数据显示：日本隐形冠军企业中87%都是B2B业务，分布在零部件、机械制造、精密加工、陶瓷建材、工具和测量仪器等行业；B2C业务的企业仅占13% 。从客户需求出发，日本隐形冠军群体经过长期的经营实践，在打造产品力方面形成了一套通用的方法，总结起来有四大秘籍。
// 寻找利基市场
日本隐形冠军打造产品力的第一秘籍，就是寻找利基市场。
利基市场往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点。企业通过聚焦利基市场，为客户提供独特的产品和服务，成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整个过程，就是利基战略实施的过程。
拉链巨头YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到：拉链产品范围狭窄，实力强大的公司不会进入该市场；市场规模范围较小的，但有很大的发展潜力；在技术方面，当时的企业都在通过手工生产拉链，还没有机械设备，技术提升空间很大，市场竞争程度不高，有利于后进者的生存和发展。 YKK据此判断当时的拉链市场是一个典型的利基市场，从而果断进入。
当时日本生产的拉链质量普遍低下，所以YKK从一开始就非常注重以高质量拉链打开市场，后又通过机械化和垂直一体化的方式不断扩大市场。今天， YKK已经成为在日本占有率达95% ，全球市场占率达50%的企业，成为名副其实的隐形冠军。
同样，曼丹公司在1927年创立时就是为了让男性消费者也能使用化妆品。男性化妆品的研发和生产在当时并不被市场看好，但通过对这一尚未被强者关注的市场和消费群体需求的挖掘，曼丹最终发展成为在日本男性化妆品市场排名第一的国际化品牌，并发展出多个产品。
// 以客户为中心
遵循现场、现物、现实的“三现主义”原则，充分理解客户需求，为客户提供一对一的针对性服务，并在此基础上提炼出差异化的产品概念，也是是日本隐形冠军打造产品力的第二大秘籍。
创立于1916年的柳屋是蟹味鱼糕制造机全球占有率达70%的隐形冠军企业，蟹味鱼糕制造机的诞生过程，就是在充分理解客户需求的基础上提炼差异化产品概念的过程。公司最早的产品是鱼糕，自1932年创立，到1975年第三代社长柳屋芳夫上任时，公司还仅仅是在山口县市场占有率为20%的小微企业。为了企业的生存和发展，柳屋芳夫花费4年走访日本的鱼肉加工企业，听取客户对柳屋产品的意见，以做出改进。
当时客户反馈，在使用柳屋的鱼肉制品装置时主要的痛点在于价格太高、产品性能不好和维修没有保证。柳屋芳夫对于客户的口碑视如珍宝，这些“差评”为公司通过改进设备性能或研发新的好产品，同时提高服务能力满足消费者需求提供了非常宝贵的依据。
全球消费者普遍对蟹的接纳程度高于鱼，但蟹的价格比一般的鱼高很多，怎么才能满足大众消费者对蟹的需求？基于对用户饮食习惯的洞察，柳屋芳夫当时决定研发以鱼为原材料生产具有蟹的外形和味道的蟹棒，最终提炼出“蟹味鱼糕”这一差异化产品概念，并决定研发蟹味鱼糕制造机。
以多年客户调研为基础，柳屋终于在1979年成功研发出蟹味鱼糕制造机，可以用成本较低的鱼杂生产出蟹棒，受到客户的欢迎。而由于柳屋的蟹肉棒制造机不断销往全球，全球蟹肉棒的制造量已经从1989年的15万吨，增长到2012年的50万吨。
// 明确开发目标
KANO曲线也叫狩野曲线，是由东京理工大学教授狩野纪昭发明的对用户需求分类和优先排序的工具。利用KANO曲线制定产品开发目标，是日本隐形冠军打造产品力的第三大秘籍。

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KANO曲线
按照KANO曲线，产品开发目标可从“理所应当的品质”“越多越好的品质”和“未敢期待的‘迷人’品质”三方面进行设定。 “理所应当的品质”是产品必须完全达到的，没达到客户会不满意；如果产品不具有“越多越好的品质”客户会不满意，具有了客户会很满意，而且越多越好；“未敢期待的‘迷人’品质”是客户没有想过却在购买产品后得到的品质，完全超出客户期待。
富士电子工业株式会社的淬火加工设备的升级之路就符合KANO曲线发展的三个阶段轨迹。淬火加工属于传统工艺，淬火之后达到相应的物理性能就属于“理所应当的品质”；如果在生产中能保证加工的生产节拍与大生产线的平衡，就是“越多越好的品质”；富士电子工业通过局部高频淬火技术，不但能完全达到上述两个目标，同时最大限度地减少了淬火的能耗，将生产设备小型化、用最小的物理空间嵌入大生产线，以及在2018年开发出淬火机器人，将高难度的局部淬火技术融入到智能化制造系统，这就是它为客户创造的一个个“迷人的品质” 。
独特的客户体验、超高让渡价值和高度的可靠性是日本隐形冠军企业新产品开发普遍追求的目标。在越多越好的品质和“迷人”品质之间选中一点，深度钻研、持续打磨，迈向极致完美的水平，日本隐形冠军是其中做得最出色的那一群。
// 从0到1 ，从1到N
在聚焦利基市场、基于客户需求提炼差异化产品概念、制定产品开发目标后，企业就进入具体的研发阶段。从新材料开发、生产工艺等方面对细分领域进行长期的技术钻研，形成核心技术，并在打造出一款明星产品后，就技术DNA沉淀下来，从而打造出更多的产品，是日本隐形冠军企业的第四大秘籍。
日本电工株式会社（以下简称“日东电工”）在1918年创立之初就确立了要成为一家“技术导向性公司”的目标。成立早期，公司就深谙“与客户的密切关系是研发的基础”的道理，仔细听取客户需求，并将客户需求融入研发中，市场、技术与设计部共同参与研发过程，反复进行试验，不断改进产品，最终研发出第一款产品电气绝缘清漆。
日本隐形冠军企业往往几十年甚至上百年与客户保持着长期的战略合作关系，要维持长期的客户关系，在开发出第一款隐形冠军产品，建立了优势技术后，将之尽快转化为组织的技术基因，沉积为技术文化，从而开发出更多的产品就显得非常重要。
在研发出电气绝缘清漆后，日东电工先把相关的技术沉淀下来，陆续开发出黑胶带、防腐剂胶带等产品，确立了自身在电绝缘材料领域的地位。后又以贴、涂、粘合技术为基础，不断发掘新的细分市场，先后生产出电气绝缘铸造和成型产品、汽车涂漆面所用的保护膜等一系列隐形冠军产品。目前，在电子器械、医药品、水处理设备等领域，日东电工株式会社每年销售收入的30%以上是都来自近三年开发的新产品。不断“开发新产品、开发新产品、创造新需求”的“三新行动”成为日东电工技术开发的DNA 。
从日本隐形冠军企业打造产品力的经历中，我们可以看出，企业在从客户需求出发打造了一款明星产品后，将其技术DNA沉淀下来，复用到更多的产品，并不断缩短技术和产品开发的周期，既有利于提升企业的核心竞争力，也有利于维护长期的客户关系。日本隐形冠军企业在产品力打造方面的经验也为中国企业提供了镜鉴。