经济观察报|突破成长上限,莱绅通灵董事长沈东军回应业绩下跌质疑:刮骨疗伤


经济观察报|突破成长上限,莱绅通灵董事长沈东军回应业绩下跌质疑:刮骨疗伤
文章图片
经济观察网采访人员叶心冉收购王室品牌水土不服、品牌升级遇阻、业绩下跌……近两年 , 围绕莱绅通灵(SH:603900)的质疑声不断 。 5月30日 , 针对上述问题 , 莱绅通灵董事长沈东军在接受经济观察网采访时 , 一一做出了回应 。 沈东军指出 , 过去两年 , 莱绅通灵一直在进行刮骨疗伤式的变革 , 试图突破成长上限 。
质疑的声音
2015年 , 一部名为《克拉恋人》的都市剧获得热议 , 《克拉恋人》背后的投资方:通灵珠宝也走进了公众视野 。 2016年 , 通灵珠宝成为在上交所首家上市的珠宝公司 。 59.71%、18.94%是通灵珠宝在2016年、2017年分别获得的营收增长 。 2017年 , 通灵珠宝收购比利时王室珠宝供应商Leysen(莱绅) , 通灵珠宝更名为莱绅通灵 , 但是王室血统注入以后 , 莱绅通灵却陷入了困境 。
2018年 , 莱绅通灵营收下滑15.29%至16.63亿元 , 净利润下滑32.21%至2.10亿元 。 2019年营收降幅扩大至20.70% , 达13.19亿元 , 与2017年高位时相比 , 悬殊6亿 , 净利润则下降30.29%至1.46亿元 。
2017年 , 通灵珠宝斥资435万欧元收购比利时珠宝品牌Leysen81%的股权 , 彼时 , 沈东军表示 , 吸纳了王室珠宝供应商Leysen之后 , 公司瞄准的是国际奢侈品和国内奢侈品之间的中间地带 , 也即“蓝海地带” 。 在南京开启第一家门店的莱绅通灵 , 意欲通过此举加快品牌升级和扩张的脚步 。
但是伴随营收和净利的连续下跌 , 质疑的声音也由此传来 。 “过去的低价策略使得品牌升级受阻”“王室IP水土不服”……有评论观点一针见血地指出:从一个大众品牌升级到高端品牌 , 不是单纯的打造IP那么简单 , 它需要整个公司组织体系的变革 , 不可能一蹴而就 。
事实上 , 这一点 , 沈东军深谙 。
突破上限
“当通灵上市以后 , 我们就会面临和周大福竞争 , 和卡地亚、蒂凡尼竞争的局面 , 而作为一个地方品牌 , 已经到达了成长的上限 , 如果不打破这一上限的话 , 他面对的可能就是一个慢慢死掉的过程 。 ”沈东军表示 , 作为通灵的掌门人 , 他切实清楚企业的长板和短板 , “要达成任何一个目标 , 都需要若干个条件 。 当某个条件的上限达不到系统增长的需求时 , 这个条件也就成了整个系统的成长上限 。 ”
莱绅通灵打破“成长上限”的路径 , 沈东军做出了详细阐述 。 沈东军指出 , 中国珠宝市场主要分为三大阵营 。 一是处在金字塔顶端的国际高端奢侈品珠宝品牌 , 如卡地亚、宝格丽、蒂凡尼;二是处在金字塔中端的 , 如香港几大黄金珠宝品牌和少数不甘平庸的内地轻奢珠宝品牌;三是处在金字塔底座的 , 如国内一些以黄金销售为主的黄金珠宝品牌 。
“当时的通灵珠宝应该是处在中间地带的所谓‘轻奢定位’ 。 ”沈东军这样说到 , 但同时 , 他指出 , “轻奢定位”却有两大痛点 , 一是“轻奢”成为品牌竞争的红海 , 香港各大品牌、国内的几大品牌都盘居在这个位置 , 品牌定位趋同、珠宝首饰款式趋同、市场营销理念趋同;第二个“痛点”则是与国际高端奢侈品的断崖式落差 , 表现为实际品牌内涵、文化底蕴、设计能力、营销思路均和顶级珠宝品牌相距甚远 。
变革由此产生 。 在红海竞争中探索出独特的竞争力 , 是莱绅通灵打破“成长上限”的目标 。
沈东军指出 , 零售业中人、货、场、品牌四大要素 , 构成最重要的竞争力 。 然而 , 当“人”的这个变量因素不能随着其他要素的提升而提升的时候 , 很可能成为公司最大的成长上限 。
【经济观察报|突破成长上限,莱绅通灵董事长沈东军回应业绩下跌质疑:刮骨疗伤】今年4月26日 , 莱绅通灵对企业愿景进行了升级 , 核心目标是“成就员工 , 造就世界级优秀珠宝企业” 。 沈东军表示 , 企业愿景正式升级后 , “成就员工”成为莱绅通灵企业核心目标之一 , 企业人才培养和发展制度得到进一步完善 。
事实上 , 疫情期间 , 莱绅通灵在92%的门店关闭的情况下 , 将更多的精力投向了组织建设 。 在此其中 , 沈东军特别强调管理者“躬身入局”的重要性 。 沈东军表示 , 躬身入局 , 就是要求管理者把自己投身进“局”里 。 首先 , “入下属的局” , 指的是作为上级 , 不能只是工作任务的布置者 , 要和员工一起探讨达成目标的路径;其次是“入客户的局” , 就是每个人的工作不能是以上级领导为中心 , 而是要以客户为中心 , 为客户赋能 。
据悉 , 莱绅通灵通过“五力模型”来培养人才 。 对管理人员的评估 , 从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面进行评估 。 普通员工因为不涉及管理下属 , “人才裂变力”改为“学习力/复盘力” 。
长久的组织能力建设在疫情期间也为莱绅通灵带来了正向作用 。 据沈东军介绍 , 莱绅通灵近年来开展的平台式管理模式 , 让员工利益和企业利益实现捆绑 , 以至于疫情期间 , 员工自发进行了新零售的销售方式 , 比如售卖购物券、微信下单、开设直播等方式 。
沈东军告诉采访人员 , 根据盘点 , 莱绅通灵一季度并没有亏损 , 而是正向盈利一千万 。 “虽然一千万不是大的数目 , 但是于奢侈品而言 , 遇到百年不遇的灾难 , 我觉得我们挺住了 。 ”据悉 , 莱绅通灵在3月份就已恢复到去年同期的70%左右 。 分页标题
在沈东军看来 , 需要突破成长上限的还有线下的商场 。 他指出 , 商场真正的敌人不是电商 , 而是变化着的消费需求 。 他认为 , 线下的商场价值仍然是巨大的 , 商场应该将自身优势放大 , 寻找匹配的品牌 , 而不是一味地依靠打折、降价与电商进行竞争 , “他们有着非常大的市场价值 , 亦是品牌体验的战略重地 。 ”沈东军指出 , 莱绅通灵不仅不会看衰百货商场和Shoppingmall , 还会继续提升实体店的空间品质 , 提升实体店的服务品质 。
对于接下来业绩提振的方法 , 沈东军一直在强调的一个词是:飞轮效应 。 不管是品牌之于消费者 , 还是品牌之于加盟商 , 亦或是公司之于员工 , 沈东军都希望各个关系环都能形成正向激励的飞轮 。
沈东军同样也没有回避莱绅通灵股票市值下跌的质疑 , 沈东军表示 , 投资人和企业家是两条轨道 , 投资人需要的是及时的回报 , 而基业长青的企业又需要不断的变革 , 变革的成效又需要时间方能凸显 , “我所能做的就是让这个凸显的时间尽可能缩短 , 不断修炼内功 , 用业绩回报大家 。 ”