我居住的小区门口，早餐店开一家倒一家

一我居住的小区门口有一个怪现象：早餐店开一家倒一家。10年前我刚住进来的时候，门口有一家东北饺子馆，没多久便倒闭了。后来有人开了一间广东人爱吃的肠粉店，不到半年，又关门了。接着一对福建中年夫妇开起了沙县小吃，这回维持得久一些，但两年多后又歇业了。去年，开张了一家“杭州小笼包” ，兼卖粉面等各类小吃，店主是一对年轻的湖北小夫妻。小两口起早贪黑，把小吃店收拾得干净整洁，生意很是不错。我想这一回应该不会倒闭了吧？结果，疫情爆发，小笼包店门上挂着一把大锁，至今没有打开。找不到地方吃早餐，让习惯早起的我很头疼，也很疑惑：为什么早餐店硬是经营不下去？是因为小区业主购买力低吗？小区门口有一排商铺，士多店、钱大妈、健身房、培训班、红酒庄、药店、房屋中介等生意兴隆、历久弥坚，说明购买力并不低。是因为早餐店口味不适、经营不善吗？10年来，早餐店老板换了一茬又一茬，经营的品种涵盖东南西北中各种风味小吃，无一逃脱关张的宿命。小笼包店隔壁有一家烧烤店，与小笼包店至今黑灯瞎火的惨淡境遇相比，这家烧烤店已然生猛复苏，一到夜晚就灯火通明、人进人出，店里坐不下，还在门口支起了两张桌子。难道我们小区的业主不爱吃早餐爱吃夜宵？二昨天晚上，几个校友在一家湘菜馆聚餐。算上我们这一桌，整个晚上就只有两桌客，冷冷清清。餐馆的投资人是一个从事金融行业的小师弟，当晚也在座，大家自然聊起疫情对餐饮业的冲击。我们不解的是，这家餐馆位于川流不息的马路边，且背靠一片住宅区，随着疫情的稳定和人流的恢复，餐馆的生意应该恢复得七七八八了，为什么仍然如此冷清？师弟说，餐馆过去生意相当好，但主要客源并非门前经过的路人，也不是背后住宅区的居民，而是旁边夜总会、水会和网咖的消费者。他之所以把餐厅开在这个地方，就是看中了旁边有夜总会、水会和网咖，可以趁它们的流量。那些红男绿女玩到半夜，总要出来吃点东西，一出门就是他的餐馆。疫情爆发后，夜总会这类人流密集型场所至今没有恢复营业，餐馆失去了主要客源，生意寡淡在所难免。

师弟的一席话解开了我长久以来的困惑：我居住的小区门口，为啥早餐店接连倒闭而烧烤店生意兴隆——我们小区门口有一家桑拿，烧烤店根本就不是做小区住户的生意，而是做桑拿客的生意。做生意就是找生态位。在一个商业生态系统中，找准了定位，就能活下去。找不准，就会被淘汰。烧烤店和小笼包店虽然比邻而居，却分属两个不同的生态——烧烤店位于桑拿的生态，而小笼包店位于小区的生态。桑拿与烧烤互为上下游， high玩上半场，下半场接着high ，两个消费场景完美衔接。而小笼包店所面向的小区住户完全可以自己在家做早餐，或者去到单位附近吃早餐，潜在客户貌似体量庞大，却始终不足以支撑起一家小小早餐档的生存。三做生意就是找生态位，这一原则不仅适用于一家小餐馆，也适用于一个行业、一个国家。中国之所以能成为世界第二大经济体，就是由于在全球化体系中找准了自己的生态位——世界工厂。如今，顺着全球化浪潮漂了40多年的中国，正面临全球化退潮的历史转折点。从英国脱欧到中美贸易战，一阵阵强劲的逆风将“全球化”推向了“有限全球化” ，而新冠疫情又为“有限全球化”踩了一脚油门。在“有限全球化”时代，中国必须找到新的生态位。这个新的生态位是什么呢？在我看来，是从“全球水平分工”的世界工厂走向“国内垂直整合”的前厂后店。在1990年代以前的“有限全球化”时代，全球各国之间的贸易结构中， 70%以上是制成品贸易，绝大部分产品是在单个国家内部通过产业链“垂直整合”完成生产的。而到了2018年的“全球化”时代，各国之间的贸易结构中， 70%以上是零部件半成品贸易，绝大部分产品是横跨多个国家“水平分工”完成生产的。当历史开倒车，从“全球化”走向“有限全球化” ，产业形态不可避免将由“全球水平分工”退回至“国内垂直整合” 。那些不能及时切换至“国内垂直整合”的企业，将死得和当年那些不能适应“全球水平分工”的企业一样惨。日本电视机产业的兴亡史充分说明了这一点。四从1970年代初起，日本消费电子工业雄霸全球，而电视机是其主要支柱。但进入21世纪后，日本电视机产业节节败退，被韩国和中国挤到了世界第三。主要原因在于未能及时从有限全球化时代的“国内垂直整合”切换到全球化时代的“全球水平分工” 。在1970年代的有限全球化时期，日本电视机90%出口到美国，一众日本企业只能在单一市场展开激烈竞争。这一竞争态势，令每个日本电视机厂商都倾向于开发“独门秘技” ，以差异化抢占市场。以电视机最核心的零部件显像管为例，索尼的特丽珑，三菱的钻石珑，东芝的晶丽，松下的辉聚， JVC的平面彩管，八仙过海各显神通。要想维持“独门秘技” ，必须采取“国内垂直整合”的生产格局。无论是松下、索尼，还是夏普、东芝，都拥有从上游到下游的电视机完整产业链。如果上下游环节都靠外包，同一种技术你有我有大家有，产品不可避免会走向同质化。对“独门秘技”的热衷，决定了日本电视机企业喜欢关起门来各搞各的。但随着全球化水平提升， “国内垂直整合”的生产格局成为日本企业发展的严重制约。转折点发生在1983年5月——日本手表企业须羽精工发明了2英寸的微型液晶电视。从此，液晶电视开始替代显像管电视。到1991年，夏普、NEC、东芝、松下、日立、星电等企业纷纷进入液晶工业。耐人寻味的是，虽然日本电视机厂商在全球率先参与了液晶的发展，但都没有把液晶产业发展起来。一个原因是液晶是一种半导体技术，技术更新速度极快（想想摩尔定律），这意味着必须通过规模生产降低边际成本，在被下一代技术替代之前快速实现盈利。而各自为阵的日本电视机企业，都无法单独支撑起液晶的规模生产。另一个原因是，在平板显示技术的发展初期，并存着多种技术轨道，液晶只是其中之一。受“独门秘技”思维的影响，日本企业往往把主攻方向定在更有差异的技术上——松下和日立主攻等离子显示（PDP），佳能和东芝主导SED ，索尼研究场致发光，三洋专注OLED ，真正专注液晶开发的只有夏普。而液晶工业参与者众多，难以成为个别企业的“独门绝技” 。分页标题

相比之下，没有任何终端产品值得“守成”的韩国和中国企业，及时顺应全球化趋势，通过“全球水平分工”建立起强大的液晶工业。韩国的三星、LG ，台湾的奇美、友达，大陆的京东方、华星光电，把优势资源集中于液晶这一个点，实现了液晶的规模化生产和低成本应用。他们生产的液晶面板供应给全球的电视机、电脑和手机厂商（这是为获得规模优势所必须的），甘愿成为全球产业链分工中的一环，而不是像日本企业生产显像管那样自产自用。在液晶电视已经展现前景的时候，日本企业仍然死抱着“独门绝技”而在液晶门前犹疑，等到醒悟的时候已经为时太晚。日本企业的电视机业务普遍陷入亏损，从而动摇了日本消费电子工业的根基。具有讽刺意味的是，当三星和LG在液晶工业获得优势后，它的电视机业务也从显像管时代的二线品牌变成了全球第一和全球第二。只不过这种优势不是来自日本企业所认为的技术差异，而是来自全球化时代“水平分工”和“规模经济”基础上的成本优势。韩国和中国以更大规模生产更低成本液晶面板的能力，最终导致韩国和中国大陆生产的低成本和更低成本的液晶电视淹没了一心想以技术差异来保持高价的日本彩电工业。五疫情之后，世界大概率会变成多级世界，各国文化回潮，形成区域化国际市场。日本企业因固守“电视机思维” ，沉迷于有限全球化时代的“垂直整合” ，错过全球化时代的“水平分工” ，导致全行业溃败，这给走向“有限全球化”时代的中国企业带来了三点启示：1. 不要迷恋“全球水平分工”带来的低成本优势。日本企业为什么难以从“国内垂直整合”过渡到“全球水平分工”呢？答案是它们必须保持自己的电视机在垂直整合时代继承下来的高价格，它们在垂直整合时代的优势地位形成了高成本结构，一旦无法保持高价就会陷入亏损。同样的道理， “全球水平分工”之下的规模化生产提升了效率，降低了成本。但当全球市场萎缩后，规模化生产难以为继，单位产品的边际成本势必上升。依赖低成本结构薄利多销的中国企业很可能陷入亏损。应对措施是进行垂直整合，向产业链上下游延伸，向销售端延伸，从世界工厂走向前厂后店，把行业的利润吃干榨尽。2. 维持高成本结构必须实现差异化。中国企业如何应对节节攀升的成本结构呢？日本电视机厂商已经验证过了，方法就是差异化定位与产业链垂直整合。显像管是一种工艺复杂的技术，不同厂商的产品都存在技术差异，这种“独门绝技”避免了日本电视机厂商之间的残酷价格战。大路朝天，各走一边，而不是千军万马挤独木桥。对中国企业来讲，生存的道路只有一条：提供差异化、个性化的产品。虽是老话，却是至理。3. 没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的。对韩国和中国企业来说， “全球化”是弯道超车的千载良机，但对日本电视机厂商来说，它却是压死骆驼的最后一根稻草。识时务者为俊杰，只要善于把握潮水的方向，顺流逆流都是动力。当有限全球化不期而至，对依赖全球水平分工企业来说是“危” ，而对那些拥有独特技术和产品的企业来说则是“机” 。为规避疫情影响，我常光顾的一家“武汉热干面”店，把招牌换成了“加油热干面” 。改动两个字，变嫌弃为同情，化劣势为优势。这种因应形势变化重塑生态位的能力，值得所有企业和个人学习。

本文来自微信公众号：经济史笔记（ID：economicnote），作者：许大鱼